个人与组织的瓶颈
尽管去做：无压工作的艺术本书将个人工作流问题延伸至组织文化，追溯薄弱环节如何造成中断，以及共同标准如何增进信任。
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Bearing strength in each event
decreasing
Bearing strength in each eventdecreasing个人与组织的瓶颈
系统中的不安
监控取代信任
在消息和承诺可能消失的组织里，人们觉得自己必须不断跟进。他们打断同事或重复提出请求，因为不信任现有的沟通渠道。
结果便形成了一种不断检查、事事盯着的文化。
最薄弱的一环
组织流程的可靠程度，取决于其中最不可靠的一环。某个人未能收集或处理沟通信息，便可能动摇人们对整个系统的信心。
冲突存在于推动工作向前的愿望与担心必要信息会消失的恐惧之间。
个人与组织的瓶颈
脱节的明显迹象
未处理的收件篮
艾伦观察到，有些办公室没有收件篮，有些收件篮则堆得满满当当。这些状况可能反映出人们对工作流缺乏信任，也会造成接连不断的干扰。
人们无法判断一条信息究竟已进入处理流程，还是仅仅被搁置起来。
救火与危机模式
重要事项若未能得到持续、妥善的处理，日后可能会再次出现并演变成紧急事件。组织耗费精力应对问题，而更清晰的前端处理本可以让这些问题更早显现。
局部的疏忽习惯会放大为更广泛的文化状况。
个人与组织的瓶颈
可靠的入口
收集沟通信息
艾伦主张建立一项标准，将所有相关的沟通和承诺收集起来并加以处理。具体的个人工具可以各不相同，但每个人都必须对管理传达到自己这里的信息负责。
沟通事项不应只依赖接收者的记忆。
减少打断
当人们相信信息会进入一个工作系统时，彼此打断的次数就能减少。注意力会从确认请求是否已被听见，转向判断哪些结果才重要。
组织开始以看得见的流程取代焦虑。
责任不等于统一
个人系统仍由个人决定
不强制使用统一工具
戴维·艾伦提醒，个人系统不能简单地靠规定强行推行。每个人都可以采用不同的方式来收集和管理工作。
重要的不是使用完全相同的工具，而是可靠地取得成果并落实承诺。
对结果负责
组织可以要求成员负责管理交到自己手上的事务，并履行承诺，或重新协商承诺。这既保留了个人选择，也确立了共同的可靠性标准。
自主性与一致性之间的冲突，可以通过共同期望而非强制使用某种工具来化解。
个人与组织的瓶颈
注意力转向更重要的工作
减少精力在疏漏上的损耗
当全面收集和明确下一步行动成为常态，团队就不必再花那么多时间担心遗漏细节。同样的精力可以用于处理更大的问题、把握机会和确定方向。
可靠的工作流并不能保证组织追求的是正确目标，但能让当前工作更加高效。
重新协商变得安全
健康的文化允许人们坦承自己不会做什么，并公开修订约定。这样一来，不可能完成的工作量就不太可能成为隐蔽的失败根源。
组织层面的冲突通过信任、责任担当和持续调整得以化解。
戴维·艾伦描述组织沟通时
艾伦走访各个组织期间
当组织开始采用系统化收集时
戴维·艾伦谈到在团队中落实方法时
接近本书对组织问题的总结时
