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命令与集体判断之间的企业

群体的智慧

这条线索追溯企业从层级化大规模生产走向分权的历程，同时质疑孤胆企业救世主的神话。

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企业如孤岛企业如孤岛，《群体的智慧》中的场景。外部是市场，内部是命令 企业的悖论 企业在市场中竞争，却通过计划、命令和内部结构协调员工。罗纳德·科斯指出，企业可以减少为每项任务分别谈判和监督合同所产生的交易成本。 企业能够进行长期投资并动员人员，而不必每一步都重新协商各种关系。然而，这种效率的代价是限制了获取外部选择的机会。
外部是市场，内部是命令 企业的悖论 企业在市场中竞争，却通过计划、命令和内部结构协调员工。罗纳德·科斯指出，企业可以减少为每项任务分别谈判和监督合同所产生的交易成本。 企业能够进行长期投资并动员人员，而不必每一步都重新协商各种关系。然而，这种效率的代价是限制了获取外部选择的机会。 决定边界 将工作外包还是留在企业内部，取决于成本、速度、控制以及多样化外部投入的价值。Zara快速时尚模式说明了企业为何可能保留生产能力，以便迅速作出反应。 这条脉络的核心问题并非企业是否应该存在，而是哪些决策最适合在企业内部作出，以及由谁来作出。
命令与集体判断之间的企业命令与集体判断之间的企业，《群体的智慧》中的场景。层级繁多，信息稀少 标准企业形态 美国大型企业逐渐走向纵向一体化、层级化和集中化，重大决策集中在高层。多层管理架构过滤着向上流动的信息和向下传达的指令。 即使是赞扬团队合作的公司，也常把参与视为讨论，而非真正分配权力。冗长的审批链可能削弱创意，打击主动性。
层级繁多，信息稀少 标准企业形态 美国大型企业逐渐走向纵向一体化、层级化和集中化，重大决策集中在高层。多层管理架构过滤着向上流动的信息和向下传达的指令。 即使是赞扬团队合作的公司，也常把参与视为讨论，而非真正分配权力。冗长的审批链可能削弱创意，打击主动性。 远离实际工作 在通用汽车，一项设计决策可能要经过许多次会议，而工厂工人或许并不知道自己安装的零件究竟有什么作用。最接近问题的人，与有权解决问题的人彼此隔绝。 这个系统的弱点并不只是官僚主义，更在于丧失了本地知识和坦诚信息，而大型组织需要这些才能变得睿智。
目标奖励隐瞒目标奖励隐瞒，《群体的智慧》中的场景。激励塑造管理者的言辞 生产目标 唐纳德·罗伊观察到，机加工车间的工人会限制产量，因为一旦超过计件工资门槛，管理层就可能提高门槛。今天更努力工作，可能会减少未来的收入。 迈克尔·C·詹森将这一逻辑用于企业预算：因超额完成目标而获得奖励的管理者，有动机设定容易实现的目标，并操纵上报结果。
激励塑造管理者的言辞 生产目标 唐纳德·罗伊观察到，机加工车间的工人会限制产量，因为一旦超过计件工资门槛，管理层就可能提高门槛。今天更努力工作，可能会减少未来的收入。 迈克尔·C·詹森将这一逻辑用于企业预算：因超额完成目标而获得奖励的管理者，有动机设定容易实现的目标，并操纵上报结果。 信息变成负担 需要准确预测的组织，最终可能花钱让员工隐瞒坏消息或低报产能。问题源于结构，而不只是个别人的不诚实。 这一论点进一步深化了本书对层级制的批判：如果没有鼓励坦诚汇报的激励，即使下层掌握着有用信息，领导者也无法作出明智决策。
介于命令与集体判断之间的企业介于命令与集体判断之间的企业，《群体的智慧》中的场景。让权力更贴近问题 参与并承担责任 丰田生产系统培训一线员工全面了解生产，并赋予任何员工在出现问题时停下生产线的权力。拉动停止绳的情况很少，但拥有这种权力至关重要。 阿尔弗雷德·P·斯隆和杰克·韦尔奇也倡导某些管理方式，使一个想法不再仅仅因为倡议者的职位级别就更容易成功。
让权力更贴近问题 参与并承担责任 丰田生产系统培训一线员工全面了解生产，并赋予任何员工在出现问题时停下生产线的权力。拉动停止绳的情况很少，但拥有这种权力至关重要。 阿尔弗雷德·P·斯隆和杰克·韦尔奇也倡导某些管理方式，使一个想法不再仅仅因为倡议者的职位级别就更容易成功。 无须事无巨细地监管也能协调 分权可以提高员工的投入度，减少持续监督的需要。它还让人们能够运用只有通过亲身工作经验才能获得的信息。 这种做法需要共同目标与协调；部门之间的竞争可能会把内部同事变成对手，从而浪费分权带来的收益。
命令与集体判断之间的企业命令与集体判断之间的企业，《群体的智慧》中的场景。英雄式领导的故事 超人般的期待 在一九九〇年代，投资者和媒体越来越把首席执行官视为企业救世主。人们相信，一位领导者就能创造巨额股东价值；这种信念促使董事会和企业把关注与权力集中在高层。 然而，许多新产品以失败告终，许多合并毁损了价值，备受推崇的领导者后来也曾主导企业走向崩溃。
英雄式领导的故事 超人般的期待 在一九九〇年代，投资者和媒体越来越把首席执行官视为企业救世主。人们相信，一位领导者就能创造巨额股东价值；这种信念促使董事会和企业把关注与权力集中在高层。 然而，许多新产品以失败告终，许多合并毁损了价值，备受推崇的领导者后来也曾主导企业走向崩溃。过去的成功并不能可靠地预示一个人在不同情境下能否作出明智判断。 超越个人的决策 本书并未声称高管无关紧要，而是认为，面对不确定的战略选择，应当利用更广泛的信息和集体判断，而不是把决策交给某一个人。 这条故事线最后质疑了人们熟悉的追逐杰出领导者的倾向：组织需要建立相应制度，让专业知识、异议和本地知识得到运用。
二十世纪的企业理论
二战后层级化大企业时期
二十世纪五十年代与九十年代的企业预算讨论
二十世纪后期丰田汽车与通用电气的案例
一九九〇年代企业繁荣时期及其后续影响