化解危机、挽救会议

一位会议组织者用项目概要和明确的行动，替代了对截止日期的恐慌，并着手处理眼下能够推进的事项。

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从他人手中接下的截止期限

有责任，却没有进展 一场重大活动迫在眉睫 一位经理很早就接手了组织年度会议的责任。计划纲要涵盖许多不同事项，但这些工作尚未转化为当前可执行的行动。 上一年度的团队在截止日期临近时熬过了数个危机之夜，这位经理希望避免重蹈覆辙。 准备就绪的表象 有一份项目纲要，可能会让人觉得工作尽在掌控之中。但仅有纲要，并不能指出现在可以做什么，也不能说明由谁推动。 由于规划还没有落实到行动层面，这场活动依然面临风险。

从危机中挽救会议

询问哪些事情可以推进 从标题到组成部分 戴维·艾伦查看纲要，并询问哪些部分可以立即采取行动。这个问题把注意力从整场会议转向那些能够推进的部分。 有些组成部分可能依赖其他部分，而另一些则可以独立推进。 揭示隐藏的决定 这个问题表明，规划不能止步于列出项目的各个部分。每个正在推进的部分都需要明确下一步行动，并在适用时指定负责人。 经理由此获得一种切实可行的方法，能把宽泛的任务转化为可以着手开展的工作。

明确六项行动

启动可以推进的部分 工作变得具体 讨论找出了六项左右可以立即推进的内容，并为每一项确定了初步行动。叙述没有说明各项具体任务，但强调了工作从停滞的纲要转变为实际行动。 如果彼此之间没有依赖关系，多条工作线就可以同时推进。 明确负责人并持续跟进 行动和责任一旦变得清晰，会议就不再依赖某个含糊不清的意图。每一项工作都归属于整体项目中的相应部分，也可以加以跟进。 这场规划讨论推动了工作，无须事先为每个细节制定完整的总计划。

会议化险为夷

推进取代拖延 初步进展 明确的行动让经理和团队得以在期限迫近之前开始着手。项目通过具体步骤逐步推进，而不是等到最后才依靠集体突击。 清晰明确让委派和协调更切实可行。 不同的运作模式 经理有一套方法来检查每个组成部分：能否推进、下一步行动是什么，以及由谁负责。这让纲要始终贴合实际运作。 这种转变形式上并不显眼，却对进度安排和压力产生了重要影响。

化解危机的会议

更顺利地完成项目 提前作出决定 提前几个月明确行动，可以降低重要工作一直未被发现、直到截止期限才浮现的可能性。这种方法无法保证活动毫无瑕疵，却能减少本可避免的最后一刻混乱。 项目仍可能遭遇意外，但已知的部分不再停滞。 可借鉴的经验 这段经历说明，“长期”不应意味着“没有下一步行动”。即使截止期限还很遥远，只要找出可以推进的部分，现在就能有所进展。 这场会议成为一种规划方式的范例：不拘形式、具体明确，而且及时。

会议召开前数月

在经理接受辅导谈话期间

审视项目纲要后立即

规划讨论结束后不久

随着会议临近