与被动应急式规划陷阱的斗争

尽管去做：无压工作的艺术

本书将自然规划法与一种倒序、由危机驱动的流程进行对比。后者在弄清目的和预期结果之前就耗费精力。

increasing

Bearing strength in each event

decreasing

与被动应对式规划陷阱的斗争与被动应对式规划陷阱的斗争，《尽管去做：无压工作的艺术》中的场景。回避前期工作抗拒准备人们可能会推迟规划会议和陈述，因为正式规划似乎既乏味，又脱离实际工作。他们没有明确目的、愿景或所有相关想法，便继续推进。项目表面上有所进展，实际情况却仍未得到充分理解。风险不断累积如果重要决定没有及早作出，依赖关系和责任分工就会继续处于隐蔽状态。期限临近时，未曾考虑到的问题便可能暴露出来。

与被动应对式规划陷阱的斗争，《尽管去做：无压工作的艺术》中的场景。回避前期工作抗拒准备人们可能会推迟规划会议和陈述，因为正式规划似乎既乏味，又脱离实际工作。他们没有明确目的、愿景或所有相关想法，便继续推进。项目表面上有所进展，实际情况却仍未得到充分理解。风险不断累积如果重要决定没有及早作出，依赖关系和责任分工就会继续处于隐蔽状态。期限临近时，未曾考虑到的问题便可能暴露出来。

回避前期工作抗拒准备人们可能会推迟规划会议和陈述，因为正式规划似乎既乏味，又脱离实际工作。他们没有明确目的、愿景或所有相关想法，便继续推进。项目表面上有所进展，实际情况却仍未得到充分理解。风险不断累积如果重要决定没有及早作出，依赖关系和责任分工就会继续处于隐蔽状态。期限临近时，未曾考虑到的问题便可能暴露出来。本书指出，危机通常是规划一再推迟的后果，而不是规划没有必要的证明。

行动成了首选办法

先加倍努力被动应对问题出现时，团队往往会立刻采取行动、增加加班时间，或让更多人介入。人们本能地想让自己变得更忙，却还没有弄清楚实际需要达成什么结果。紧迫感成了组织行动的原则。缺乏方向的忙碌人们可能投入大量精力，却仍未明确界定预期结果。增加行动未必能消除根本的不确定性。被动模式的第一阶段可能会加剧压力，却没有解决项目规划问题。

方框取代理解

组织工作启动得太早重新绘制结构有人提议整理当前局面，团队便围绕问题画出方框，或为方框重新贴上标签。这样做或许能营造出一切尽在掌控的表象，却仍未厘清目的与愿景。此时的结构尚未建立在足够明确的结果之上。形式无法赋予意义图表或提纲无法决定项目为何重要，也无法说明成功是什么样子。缺少这些基础，正式的组织安排可能只是重新排列混乱，而非消除混乱。这一过程揭示了以结构取代思考的危险。

与应急式规划陷阱的斗争与应急式规划陷阱的斗争，《尽管去做：无压工作的艺术》中的场景。寻找好点子压力下的创造力只有在忙于行动和重组仍告失败之后，团队才提出头脑风暴。此时，目的、愿景和相关信息都尚未明确，参与者却被要求提出好点子。这种要求可能会限制它本想激发的创造力。倒置的流程在自然规划法中，先明确结果，再产生想法，随后才有意识地进行组织。应急式模式将这一流程倒置，过早要求人们做出评判。

与应急式规划陷阱的斗争，《尽管去做：无压工作的艺术》中的场景。寻找好点子压力下的创造力只有在忙于行动和重组仍告失败之后，团队才提出头脑风暴。此时，目的、愿景和相关信息都尚未明确，参与者却被要求提出好点子。这种要求可能会限制它本想激发的创造力。倒置的流程在自然规划法中，先明确结果，再产生想法，随后才有意识地进行组织。应急式模式将这一流程倒置，过早要求人们做出评判。

寻找好点子压力下的创造力只有在忙于行动和重组仍告失败之后，团队才提出头脑风暴。此时，目的、愿景和相关信息都尚未明确，参与者却被要求提出好点子。这种要求可能会限制它本想激发的创造力。倒置的流程在自然规划法中，先明确结果，再产生想法，随后才有意识地进行组织。应急式模式将这一流程倒置，过早要求人们做出评判。结果可能是沉默、政治角力或肤浅的建议，而不是有益的探索。

目的虽重现，代价已付目的虽重现，代价已付，《尽管去做：无压工作的艺术》中的场景。顾问追问原因被遗漏的问题当一番行动、组织安排和头脑风暴都未能推动事情进展时，顾问可能会问，这个团队真正想要完成的是什么。目的与愿景终于进入讨论。其实，这个问题本可以引导先前的工作。流程顺序的教训反应式模型最终会绕回自然规划法，但此时已经耗费了时间与精力，也承受了压力。

目的虽重现，代价已付，《尽管去做：无压工作的艺术》中的场景。顾问追问原因被遗漏的问题当一番行动、组织安排和头脑风暴都未能推动事情进展时，顾问可能会问，这个团队真正想要完成的是什么。目的与愿景终于进入讨论。其实，这个问题本可以引导先前的工作。流程顺序的教训反应式模型最终会绕回自然规划法，但此时已经耗费了时间与精力，也承受了压力。

顾问追问原因被遗漏的问题当一番行动、组织安排和头脑风暴都未能推动事情进展时，顾问可能会问，这个团队真正想要完成的是什么。目的与愿景终于进入讨论。其实，这个问题本可以引导先前的工作。流程顺序的教训反应式模型最终会绕回自然规划法，但此时已经耗费了时间与精力，也承受了压力。戴维·艾伦提出的另一种做法，是在进一步采取行动之前，先考虑目的与结果。冲突最终以优先进行前期思考而告终，因为清晰的认识能够塑造后续每一个阶段。

项目变得紧迫之前

局面开始失控时

投入更多努力仍未解决问题之后

结构性调整失败之后

反应式流程接近尾声时