1996年珠峰登山季

1996年珠峰登山季是春季攀登珠峰的一个窗口期，既延续了这座山长期以来的季节性吸引力，也出现了前所未有的拥挤商业远征场面。其核心矛盾在于，一方面是周密规划的高海拔适应和登顶后勤，另一方面则是塑造5月10日登顶尝试的各种压力、装备限制和通信故障。

春季登山季与拥挤的大本营

登山季在一个令当地夏尔巴人不安的征兆中拉开帷幕——3月，百武彗星似乎划过喜马拉雅山脉上空的夜空，彗尾伸入黑暗之中。冬季消退与夏季季风到来之间的春季时段，历来是珠峰远征最容易成功的时期；但夏尔巴人的忧虑并非只源自迷信。到1996年，在首次登顶尝试过去的75年间，已有140多名登山者葬身山上，其中近40%是夏尔巴人。

这个登山季的人员规模已发生巨大变化。20世纪80年代初，春季到珠峰南侧大本营的人，挤进一节巴黎地铁车厢都绰绰有余。1996年，沿着山路而来并搭起帐篷的人将超过400名，使大本营看起来像摇滚音乐会的露营地。商业远征队带来付费客户，以及各自的向导和支援人员；人数增长加深了人们对所有登山者是否都已做好准备、能否应对这座山的考验的疑虑。

几支远征队成了营地闲谈和担忧的焦点。马卡鲁·高率领的台湾国家远征队招来了一些玩笑，而这些玩笑掩盖着人们对队员资质和安全下撤能力的忧虑。约翰内斯堡《星期日泰晤士报》远征队公开与纳尔逊·曼德拉联系在一起，而登山者们互相谈论该队部分队员缺乏经验，并质疑领队伊恩·伍德尔。时年37岁、为麦吉利夫雷·弗里曼IMAX/IWERKS远征队担任向导的埃德·维斯特斯，据称曾说，山上很多人本不该在那里。他所在远征队的影片计划于1998年发行，承诺为影院观众呈现大银幕、沉浸式的珠峰体验。

商业竞争与远征队压力

罗布·霍尔的探险顾问公司远征队在1995年登顶季失利后，于1996年再次出征。自1990年公司开始在珠峰运营以来，霍尔已带领创纪录的39名客户和远征队人员登上珠峰顶峰。但前一年，深雪大大拖慢了进度，他于是让所有客户折返；无人登顶。在这一转折之前，他的广告曾醒目地宣称“百分之百成功！”到了1996年，成功不仅关乎登山成果，也是未来生意的来源，而霍尔面临着一位新竞争者。

总部位于西雅图的山地疯狂探险队创始人斯科特·费舍尔，以鲜明的公众形象来到珠峰；他创办的商业向导业务围绕着广泛攀登、享受生活的抱负而建立。他此前没有带领商业远征队攀登珠峰，但他的个人魅力帮助他吸引客户，说服他们加入。这一季，费舍尔和霍尔的队伍与其他几支商业远征队一同出发，各队的行程安排和共同进行的路线作业会相互影响。

支援这些远征队的夏尔巴人在这一体系中处于核心却危险的位置。许多人靠担任背夫、厨师、牦牛赶畜人或高海拔支援人员来养家糊口。在登山季刚开始时，一场普迦祈福仪式结束后，僧侣们把红绳护身符交给夏尔巴人，他们将护身符戴在脖子上。不久之后，他们便会从家乡前往珠峰南侧大本营，搭建营地、搬运物资并为登山者服务。据报道，他们每日的报酬从2.50美元到50美元不等，而高海拔工作使支援人员暴露在同样致命的环境中；这种环境此前已夺去比例失衡的众多夏尔巴人的生命。

准备工作、装备与共同路线作业

山地疯狂探险队的准备工作包括一项由费舍尔和安纳托利·布克列夫制定的正式高海拔适应计划。全队计划进行四次逐步升高海拔的行程。第一次，客户将抵达海拔6100米的一号营地，并于当天返回大本营，不在当地过夜。客户只携带个人物品和装备，以保存体力；洛桑·姜布夏尔巴带领的攀登夏尔巴人则负责携带绳索和补给。之后的行程包括在一号营地过夜、前往计划中的二号营地营址（海拔6500米）进行训练，以及在各次攀登之间休息，让向导观察客户的身体状况和准备程度。

这项计划除了依赖高海拔适应，也需要装备和协调配合。马丁·亚当斯批评费舍尔带来的旧式十频道双向无线电，并将其与现代轻型无线电作对比；后者可以让每名登山者随身携带。无线电是大本营与路线上的登山者之间的重要联络纽带，原本用于传递有关问题、紧急情况、装备、天气和医疗需求的信息。亚当斯认为这些型号不合格，这使远征队的通信脆弱性在登顶日之前就已显露。

路线准备还需要竞争队伍之间的合作。4月26日，三号营地仍未建成，山地疯狂探险队的夏尔巴人也接近精疲力竭之际，费舍尔、霍尔、阿尔派登山国际公司的托德·伯勒森、伊恩·伍德尔和马卡鲁·高商定，各队将合作铺设三号营地与四号营地之间的固定绳。山地疯狂探险队原计划派夏尔巴人而非向导前往，但搭建三号营地后再让夏尔巴人休息，便会导致队伍没有人员可参与作业。因此，布克列夫受命代替他们。队伍接受这项任务，部分原因是要保住自己在较早出发、预计会尝试登顶的远征队中的位置；5月10日已成为一个流传中的可能登顶日期。布克列夫乐于铺设绳索，因为他希望路线准备妥当且安全，但他需要先休息一天才能承担这项工作。

登顶日的余地与通信中断

在5月10日登顶尝试前一晚，山地疯狂探险队的氧气储备几乎没有应付延误的余地。四号营地共有62个气瓶——9个较重的兹韦兹达气瓶留作睡觉时使用，53个较轻的波伊斯克气瓶则留给攀登使用。向亨利·托德购买的氧气按体积计算只剩51%可用于登顶尝试；其余大部分已被用掉，尤其是皮特·舍宁和昂旺·托普切夏尔巴用得较多，另有少量留在大本营以备医疗急需。

计划中的分配安排使余地有限这一点具体显现出来。六名攀登夏尔巴人中，五人打算使用氧气，各自携带两个气瓶供自己使用，另带两个供客户和向导使用；攀登队长洛桑计划不使用氧气，但携带一个气瓶以备紧急情况。夏尔巴人带了21个气瓶上山。六名客户登山者、费舍尔和尼尔·贝德尔曼各带两个气瓶，布克列夫则带了一个。登山者合计携带了38个波伊斯克气瓶，四号营地留下15个满瓶，此外还有剩余的兹韦兹达气瓶。氧气供应不足以支撑高海拔过夜并于5月11日再次尝试登顶。对一些客户而言，这一限制被表述为只能尝试一次，没有第二次机会。

路线上的另一处落差也随之显现。费舍尔和霍尔远征队的客户都以为昂·多杰夏尔巴和洛桑会先于他们离开四号营地，铺好绳索，让登山者不必等待。但两位攀登队长和其他夏尔巴人都没有提前出发作业。洛桑后来表示，一支失败的蒙特内哥罗远征队的成员告诉他，绳索已经铺好。乔恩·克拉考尔质疑这一说法，并指出洛桑和昂·多杰的背包里都带着绳索；而G·韦斯顿·德沃特的叙述强调，现有证据属于间接证据，并承认费舍尔可能相信作业已经完成。客户的预期与实际路线状况之间的落差，成为该登山季一个有争议的细节。

费舍尔没有为客户设定明确的登顶日折返时间。尽管他本人以遵守下午两点折返规则而闻名，但他与贝德尔曼和布克列夫当时另有安排——洛桑和向导轮流领队，费舍尔则跟在后面，遇到掉队者便让他们折返。如果出现问题，费舍尔预计会通过无线电联系洛桑，大家假定洛桑会在队伍前方附近。贝德尔曼和布克列夫都没有领到无线电。与此同时，霍尔的客户对折返时间究竟是一点、两点，还是要在山上再作决定，各有不同理解。

攀登前一晚，风势减弱，登山者看见满天繁星。布克列夫和贝德尔曼检查了客户的冰爪、装备和身体状况，费舍尔则分发氧气；亚当斯领到两个气瓶，并被告知要检查压力。然而，表面上的平静并不意味着信息能够可靠地传递。登顶日，大本营的英格丽德·亨特与费舍尔和洛桑之间的消息，需要经由一连串夏尔巴中间人传递，其中包括大本营的尼玛、二号营地的嘉尔增和四号营地的彭巴。亨特认为，消息传递过程中有人对内容添油加醋，使情况显得更乐观；她与彭巴的通信也断断续续。随着紧急情况日益严重，她在山地疯狂探险队和霍尔的营地之间来回奔走，因为霍尔的营地通信条件较好，还一再询问最新消息。

布克列夫约在下午5时抵达四号营地，请彭巴准备更多茶，预计其他登山者会跟在他后面下撤。彭巴没有告诉他，亨特称下午4时30分左右曾有过一次关于彭巴是否要带氧气上山的无线电通话；也没有人告诉布克列夫，希拉里台阶上方可能正在发生紧急情况。大本营的无线电通信与返回的向导实际收到的信息之间存在落差，这说明登山季的装备和通信问题如何能在人们最需要协调的时刻将他们彼此隔开。

这一登山季显现出的利害关系

登山季的准备工作最终汇聚成一次后勤余地本已紧张的登顶尝试——氧气储备排除了轻易再次冲顶的可能，客户所理解的预期固定绳并未就位，而各位向导也无法平等使用无线电。书中的叙述将这些细节与抵达顶峰的商业压力，以及高海拔适应、路线作业和保障客户生存等更基本的要求并置。因此，1996年登山季不仅是这场灾难发生的时间背景，也是由相互竞争的计划和有限的安全保障构成的框架，5月10日的危机正是在其中展开。