立即完成、委派或推迟的三选一口诀

“做、委派或纳入系统以后处理”是一条决策规则，用来决定明确下一步行动之后该做什么——如果一项任务不到两分钟就能完成，就立即完成；如果应由他人处理，就交给合适的人；如果需要更长时间且仍由自己负责，就推迟处理并记录在一份或多份下一步行动清单上。这条规则的重要性在于，它弥合了认识到有工作要做与为这项工作确定具体去向之间的差距；而这项规则属于一套更广泛的方法，用于管理知识工作中没有明确边界的项目和持续不断的输入。

三选一决策

这条规则从一个人明确下一步行动究竟是什么之后开始。此时有三个选项。如果一项行动不到两分钟就能完成，应在明确行动时立即完成，而不是先记录下来留待以后处理。如果需要更长时间，接下来要问的是——处理这件事的人是否是合适的执行者；如果不是，就应委派给合适的人。如果此人对此事负有责任，且行动所需时间超过两分钟，就应推迟处理并记录在一份或多份下一步行动清单上。

这一顺序区分了立即完成与推迟处理，也区分了推迟处理与转移责任。推迟并不意味着放弃，而是把行动放入提醒系统中的某个位置，以便之后重新考虑并完成。同样，委派也不会让承诺凭空消失；更广泛的工作流程依赖于请求和相关信息进入接收者的系统，经过处理和整理，并在回顾时作为可采取的行动选项供人查阅。

针对边界不明的工作的规则

书中介绍这条规则时，背景是许多项目并没有自然的终点。会议、培训计划、薪酬结构、文章、员工会议或组织改组，都可能继续改进下去；而互联网让人们能够获取实际上没有尽头的潜在相关信息。工作也会跨越部门界限，使更多沟通和共同责任显现出来。在这种情况下，当一项没有明确边界的关注事项变成具体行动时，这三个选项便提供了一个简单的操作性决策。

工作和职责不断变化、组织目标和结构不断调整，以及来自新信息和与自己或他人所作承诺的大量事项，都使作出这类决策变得更加必要。书中认为，有效的个人管理必须把全局思考与细小而尚未处理的事项联系起来，处理多个优先级层次和每天数以百计的输入，并且节省的时间和精力必须多于维护该系统所消耗的时间和精力。这条三选一规则是这一整体设计中的一个实用枢纽——它能防止已经明确的行动无限期地停留在未作界定的状态。

提醒、情境与实物提示

行动被推迟时，必须妥善安排提醒，使人在能够采取行动时找到它。书中建议按照行动所需的情境，将尽快要做的行动分组——需要用电脑处理的行动放入“在电脑前”清单；与开车外出相关的停靠事项，例如去银行或五金店，放入“外出办事”清单；与伴侣面对面交谈，则记入“艾米丽”文件夹或清单。所需的细致程度取决于要追踪多少项行动，以及一个人在不同情境之间转换的频率。只有二十五项行动时，一份清单或许就够了；如果有五十项或一百项，单一且不加区分的清单会让选择更困难，还会迫使人反复整理。

按情境组织还会促使人明确下一项具体可见的身体行动。在把事项放入适当的清单之前，一个人必须先确定它需要电脑、电话，还是必须到店里才能完成。在选择要做的工作时，同一原则会让人思考——以自己所在的位置和手头的工具，能够做些什么。按情境分类的清单会把选项缩小到实际可以着手的行动，而不必反复考虑眼下无法完成的事项。

书中还用一种实物小技巧说明提醒的原理——如果有人必须第二天早上把工作带回家，可以把工作放在门前，或放在钥匙上。这样的摆放方式能让前一晚头脑更清醒的人弥补第二天早上不够清醒的自己。作者将此称为“把重要物品放在门前”，并把家庭中的提示延伸为一种比喻——把提醒放在心智之门前。这条规则所说的立即完成、委派或推迟，与这些后续提示目的相关但并不相同——前者为行动确定处置方式，后者则帮助人们在适当的时候重新注意到被推迟的承诺。

个人系统与共同承诺

这套方法不仅依赖个人清单，也依赖人与人之间可靠地处理沟通。通过语音邮件、电子邮件、交谈或书面便条发出的请求，必须进入接收者的系统，经过处理和整理，并留待回顾。如果一个人只能可靠地管理一种沟通渠道，同事可能不得不改用这一渠道，从而妨碍协调。书中把反应迟钝视为薄弱环节——如果沟通经常无法进入一个可用的系统，就无法指望各项倡议顺利推进。

组织不能为所有人规定同一种个人系统，但可以要求员工对结果负责，并追踪自己收到的事项。组织还需要建立一种文化，使人们能够承认手头的工作多到无法全部完成，并持续重新协商哪些事情不做。要重新协商，就必须可靠地收集并追踪事项——已经忘记的承诺，无法再与自己或他人重新商议。在这一更广阔的背景下，三选一规则并不保证每项任务都会完成，而是帮助人们决定每一项已明确行动的后续去向，使工作得以完成、托付给他人，或有意留待以后处理，而不是在各种输入中遗失。