Burke Devore长期失业与家庭经济困境

伯克·德沃尔的长期失业，是产业重组造成的后果——经验丰富的中层管理人员即使仍有能力胜任工作，也成了多余的人。哈尔赛恩纸厂取消他的产品线后，他先花了数月接受公司资助的转职辅导，随后又在求职者众多的市场中寻找新职位；在这样的市场里，雇主可以从许多合格人选中挑选。失业既给德沃尔一家带来经济压力，也引发了职业身份危机——伯克熟悉造纸业，但仅凭知识已无法确保他找到工作。

裁员与承诺中的转职安排

伯克在哈尔赛恩纸厂工作了二十年——四年担任销售总监，十六年担任产品经理。裁员传闻接踵而至，公司还先后两次小幅裁员，因此，1995年10月发薪时随工资单交到他手里的黄色通知单，并非完全出乎意料。整个过程被描述为有序且给予支持。伯克把收到通知后仍在纸厂工作了最后五个月计算在内，说自己依照公司的转职流程过了十六个月，其中包括辅导、简历培训和对其他选择的考量。专业关怀的说辞缓和了通知带来的冲击，却没有改变后果——他的工作即将结束。

裁员的规模表明，他的遭遇是更广泛收缩的一部分。哈尔赛恩纸厂在康涅狄格州贝利尔的工厂，员工人数从二千一百人减至一千五百七十五人，削减约四分之一。伯克负责的产品线被取消；十一号造纸机被当作废料出售，相关工作则转移给公司的加拿大分支机构。最初看来，提前五个月通知似乎颇有帮助——他可以一边继续领薪直到圣诞节，一边寻找另一份工作。这也意味着他逐渐与工作分离，而非立即中断；在这段时间里，公司可以把他的离职称作有计划的安排，但他在组织中的位置早已不复存在。

遣散费与家庭的不安定

遣散方案提供了实实在在的支持，但其条款也明确显示出支持的限度。伯克获得十个月的薪水，按每工作两年补偿一个月计算；其中两个月按略低的标准支付。公司还继续提供四年的医疗保险，按每工作五年保障一年计算。该保险覆盖玛乔丽·德沃尔和伯克；比利的保险则将在他年满十九岁时终止。已经十九岁的贝齐没有保险。因此，伯克面对的不仅是期限有限的收入支持，还有一个家庭成员因年龄不同而享有不同保险保障、且这种状况数月内又将改变的家庭。

另有一笔假期、病假及其他累积项目的款项，共计四千七百一十六美元二十二美分。伯克认为这笔款项的计算复杂到如此程度，以至于即使金额有一点小小的出入，他大概也不会察觉。这个精确的数额，与遣散方案无法解决的更大不确定性并列——他能否找到另一份工作、求职要花多久，以及福利到期后会发生什么。后来，伯克形容家里的钱和时间都快耗尽了。遣散方案缓冲了转职过程，却没有消除令求职如此迫切的经济不安全感。

职位太少的求职过程

起初，伯克和许多被裁的员工一样，把失业当作一段意外的假期，以为很快就能在别处重新工作。他的经历打破了这种预期。各行业纷纷裁员，裁人的公司数量超过了招聘的公司数量。求职者增多，职位却减少，因此失业不能简单归咎于求职者不愿工作或不够努力。

他把求职过程变成一套具体而重复的日常事务。他将自己的学历、工作经历和人生经历写进简历；购买牛皮纸文件夹和头等邮票；在药店的复印机上以每份五美分的价格复印三十份；并在《纽约时报》上圈出看起来有希望的招聘广告。他还自费订阅过去由雇主提供的行业刊物，包括《纸浆》和《造纸人》，并仔细研读，以跟上行业动态。这套日常事务既涉及平常开销，也要求职业上的自律——伯克努力跟上这个可能不再等待他的行业。

在伯克自己的描述中，他的专业能力毋庸置疑。他相信，只要针对某个专业领域接受少量培训，自己几乎可以胜任造纸业的任何管理职位。但面对求职者过剩的局面，雇主不必聘用一位能力广泛的经理再加以培训。他们可以挑选已经受过特定职能训练的人；这些人往往愿意接受更低的薪水和更少的福利，只为获得一份工作。伯克寄出简历，却常常得不到回复。沉默使他无从判断，究竟是薪资期望、措辞还是遗漏令他失去机会；求职流程只让他付出努力，却不给解释或保证。

竞争与日渐狭窄的职业身份

在这个市场上，细微差别也会产生重大影响。伯克认为，即使自己的知识、经验、意愿和熟练程度都与另一名求职者相当，面试官仍可能偏爱学历稍好的人，或是某些更难衡量的方面略胜一筹的人——举止、嗓音、笑容、共同的体育爱好，或领带的选择。按他的看法，问题并不在于他没有能力胜任工作，而在于几乎总会有某个人更接近雇主心目中的理想人选，而且雇主已不必再退而求其次。

他看到的简历进一步加深了这种比较。伯克不屑于那些不顾撰写者具体经验、随意申请远超其能力范围职位的申请，却担心那些背景与自己相似、资历看起来可能更强一些的求职者。赫伯特·埃弗利的简历展现了年长求职者所需的谨慎自我呈现——简历没有附照片，也没有列出任职日期，却仍透露出一些线索，包括二十三年的工作经验和一九六九年的大学毕业年份。简历把埃弗利塑造成一名不带个人色彩、讲求商务作风的人；伯克认为，这份简历足以为他争取到面试机会。这个例子表明，简历写作成了一种传递信号的方式；在争夺有限职位的过程中，年龄、经验和个人形象都需要加以经营。

伯克对竞争的理解也受到时间范围的限制。他档案中的简历来自与他大致同一时期被裁的人，约在他遭解雇前后六七个月内。他把这群人视作自己所求职位的直接劳动力来源。但产业裁员会一波接一波地重演——如果他未能赶在下一轮裁员前找到职位，新的一批求职者就可能进入市场。这种前景使等待变成面临竞争进一步加剧的威胁，也让速度显得与能力同样重要。

自动化与中层管理的消失

伯克的叙述将个人的失业置于大型企业组织方式的变化之中。他将组织大致分为三个层级——负责决策的主管、负责生产货物的工人，以及在两者之间传递信息的中层管理人员。管理人员向下传达命令，向上汇报工作完成情况；他们还会向供应商传达物料需求，并向经销商通报产品供应情况。在这种结构中，中层管理人员充当连接生产指挥者与生产执行者的管道。

在伯克看来，计算机接管了这项协调职能中的大部分。公司仍保留一些管理人员执行具体工作，却不再需要过去那些在组织内部传递信息的数百甚至数千名员工。伯克认为，即使公司盈利，中层管理岗位也在不断削减——计算机系统使管理人员变得多余、推动企业合并，并让公司能够提高股东回报。后果并非人人均等。按照企业自身的衡量标准，组织效率提高了；与此同时，经验丰富的管理人员丢了工作，还得在剩余职位数量更少的市场中竞争。

伯克所寻求的生产线工作，是未被完全取代的一种例外。该工作仍需要一两名能够监督生产线并与工人沟通的人，因此，即使其他地方类似的管理工作正在消失，这个职位依然存在。这一例外有助于说明他为何急于求职——他并不认为所有工作都消失了，而是认为职位变得稀少、特定，而且会不断面对一波又一波失业者的竞争。因此，他的失业既是一场个人经济危机，也是劳动力市场的一种征兆——在这个市场中，积累起来的专业知识已无法保证持续就业。