布林德与摩根合作研究小组决策表现
群体的智慧布林德与摩根合作研究考察了小组能否在不牺牲速度的情况下作出明智决策。在模拟美联储所面临挑战的实验中，小组给出的答案比个人更准确，包括比小组中表现最出色的个人更准确。这些结果支持了本书关于集体判断的一个核心区分——把人聚在一起还不够；决策过程必须让各自掌握的信息有机会汇入共同答案。
布林德与摩根为何测试小组
2000年，普林斯顿大学经济学家布林德和摩根设计了一项研究，检验人们对委员会决策的两个常见疑虑——小组能否明智决策，以及能否迅速决策。布林德曾在20世纪90年代中期担任美联储理事会副主席，这段经历使他对委员会决策持怀疑态度。负责决定利率调整的联邦公开市场委员会由十二名成员组成——美联储理事会的七名理事，以及五名地区联邦储备银行行长。这项研究采用了两种刻意简化的实验，近似模拟美联储的任务，即发现经济状况变化并作出恰当回应。
实验设计将速度纳入检验，而不是把它当成事后才考虑的问题。在第一个实验中，学生先独自作出决定，然后讨论并以小组形式作决定，之后再次独立决策，最后再共同合作。这样的顺序旨在控制学习因素——表面上的小组优势不能简单归因于参与者随着时间推移对任务越来越熟悉。
发现证据发生变化
第一个实验在瓮中放入数量相等的红球和蓝球。参与者知道，在最初十次抽取之后的某个时刻，球的比例会发生变化，变为红球占百分之七十、蓝球占百分之三十，或反过来。他们的任务是尽快判断哪种颜色已经占了多数。这个设置模拟了识别经济状况变化、并判断是否需要调整货币政策的问题。为使及时发现变化变得重要，参与者每次在比例改变后继续抽取，都会受到惩罚。
小组的表现既更快也更准确。它们有百分之八十九的时间正确判断出变化方向，而个人的正确率为百分之八十四；小组的表现甚至超过了最出色的个人参与者。这一结果尤其值得注意，因为实验要求小组在压力下行动——提高准确性并不是靠单纯花更多时间讨论换来的。在这项任务中，讨论帮助参与者迅速发现证据变化，从而避免延误的代价。
以小组形式设定利率
第二个实验让参与者扮演中央银行家，根据通货膨胀和失业的变化设定利率。他们必须判断经济是在放缓还是在加速，并朝恰当方向调整利率。同样，小组的决策优于个人；个人更常把利率调整到错误方向。然而，小组的决策速度与个人一样快，这回应了委员会讨论必然导致决策过程效率低下的质疑。
与表现最出色的成员进行比较，使这一发现更加突出。小组中最聪明的人的表现与小组整体表现之间并无相关性。集体结果并非只是把最佳参与者的判断传达给其他人——小组作出的决策比其中最聪明的成员更好。英格兰银行依据布林德与摩根的实验设计进行的一项研究也得出了相同结论，发现小组能够明智而迅速地决策，并且表现优于其中最出色的成员。
如何让小组决策发挥作用
这些实验的意义不仅在于表明小组能够表现出色，也在于说明，只有在何种条件下，这种表现才有用。在另一项课堂实验中，安吉拉·洪和查尔斯·普洛特给参与者提供私人证据——从两个瓮中的一个抽取彩色弹珠。一个瓮里的浅色弹珠数量是深色弹珠的两倍；另一个瓮里的深色弹珠数量则是浅色弹珠的两倍。参与者依次抽取，把自己抽到的弹珠颜色保密，只宣布他们认为使用的是哪个瓮。比如，当前面三个人都猜是B号瓮时，一个抽到浅色弹珠的参与者就会面对私人证据与先前答案所呈现的明显趋势之间的冲突。
在百分之七十八的试验中出现了信息级联。随后，洪和普洛特改变了激励方式——参与者不再因自己的答案正确而获得报酬，而是根据小组多数人的答案是否正确获得报酬。这一变化使任务的目标从每位参与者的个人得分转为小组的准确性。参与者更加留意自己虽不完美的证据，而较少关注已经作答者的猜测。因此，个人猜错的频率可能更高，但整个小组的准确性却能超过出现信息级联的小组。
这一比较说明了决策顺序为何重要。按顺序作出选择，会让早期答案影响后续选择，私人信息因而可能被表面上的共识掩盖。洪和普洛特改变奖励方式后，早先选择的重要性降低，独立判断则受到鼓励；这并没有让每个人掌握的证据变得完美，而是让小组有更好的机会汇总不完美的信息。本书从这一结果中引申出更广泛的教训——组织往往可以通过同时或几乎同时征求判断来改进决策，而不是让成员一个接一个地发言。
委员会需要决策方式
布林德与摩根的研究结果对一种假设提出质疑——小组天生比其成员个人行动更慢或能力更弱。这些结果也为团队的价值设定了条件——如果一个小组只能提供建议，却没有汇总成员意见的办法，就无法发挥实验所显示的优势。如果一个组织让小组参与决策，就必须允许小组作出决定，而不能只让它们分别汇报意见，再交由其他人考虑。
哥伦比亚号案例构成了本书鲜明的对照。哥伦比亚号任务管理团队从未对任何事项进行表决——成员分别汇报任务的不同方面，但他们的意见从未汇总。本书认为，无论航天飞机是否安全返回，缺少集体决策都是一种错误。因此，布林德与摩根的实验既不支持对委员会盲目信任，也不简单偏向个人权威。实验表明，只要给小组安排任务，并提供把成员判断转化为实际决策的手段，集体智慧就能迅速产生。
