尼尔森收视率 sweeps 制度

尼尔森收视率调查时段制度是一种以纸质日记为基础的季度观众测量制度，也是一个鲜明的例子，说明当有能力更换一项有缺陷规则的人无法协调行动时，这项规则如何得以延续。每年四次，它把观众一周的手写回忆转化为地方收视率，进而影响广告价格和节目安排。尽管存在明显的测量缺陷，也有现成的替代方案，这项制度仍然延续下来，揭示了服务于整个行业的制度与奖励有能力维持制度的派系的制度之间有何不同。

制度如何运作

在二月、五月、七月和十一月，尼尔森会向全国几乎每个电视市场随机选出的人发放250万份纸质日记。收件人记录自己一周内观看的节目。尼尔森还会收集填写日记者的信息，使其能够在每个收视率调查月份结束时绘制地方市场的人口统计特征。地方电视网电视台，即附属台，以及当地广告商随后会利用这些特征，协商未来几个月的广告价格。

这一制度旨在弥补观众测量中的一个实际空缺。散布在全国各地的五千台尼尔森观众测量仪可以相对准确地呈现全国情况，却无法确定某个特定城市的观众在看什么。当地广告商，例如一家希望触达十八至三十四岁人群的韦恩堡健身俱乐部，需要了解该市观众的信息。收视率调查时段提供了地方测量数据，但广泛发放日记并不能保证由此产生的数据可靠。

收视率为何会误导

尼尔森发放的日记中，只有约百分之三十得到回收。如此低的回应率会造成合作者偏差——填写调查的人可能观看的节目与没有填写的人不同。日记还依赖记忆，而非当时的记录。观众往往拖到一周结束才填写，此时写下的是他们记得自己看过什么，而不一定是实际看过什么。知名度高的节目更容易留在记忆中，从而抬高电视网的收视率，压低较小有线频道的收视率；日记形式也无法很好地记录观众频繁换台的情况。

这些收视率在另一层面上也缺乏代表性——测量月份与电视年度的其他时段并不相同。由于地方电视台依赖收视率调查数据，电视网会在这些时段集中安排噱头节目——一次性特别节目、昂贵电影、嘉宾亮相，以及新剧集而非重播。2003年2月，美国广播公司、全国广播公司和福克斯各自花费数百万美元制作迈克尔·杰克逊相关节目，而《单身女郎》和《百万富翁乔》也迎来了期待已久的大结局。由此得出的收视率反映的是刻意安排的特殊节目表，而非日常收视情况。

这种扭曲损害了依赖这些数据的各方。广告商根据由特定节目吸引来的观众人数支付费用，但这些节目在其余八个月里不会以同样方式播出。萨奇广告公司北美区的媒体总监艾伦·班克斯称收视率调查时段是“骗局，是障眼法”。虽然一些广告商试图对其影响作出调整，但由于在多数市场中，它仍是唯一可靠的地方数据，因此影响力依然不成比例地大。

这种节目安排策略还使电视网彼此竞争。当几个吸引人的节目安排在同一时段时，观众只能看其中一个；如果把这些节目安排在不同时间播出，整体上或许能触及更多观众。同时，在收视率调查时段集中播出新节目和吸引注意力的节目，意味着非调查月份里观众能看的新节目更少、重播更多。因此，一套旨在测量观众人数的制度，反而助长了一种浪费潜在观众的节目安排。

糟糕的制度为何延续

尼尔森观众测量仪提供了更好的替代方案，但要在210个电视市场各自数千户家庭中安装并维护设备，成本很可能至少达到九位数。尼尔森没有披露这笔费用。即便如此，与依据收视率调查数据进行的约250亿美元年度广告支出相比，这项潜在投资似乎并不算大；其中很大一部分支出很可能被错误分配。电视网也在收视率调查时段的节目上花费数亿美元，并因正面竞争而流失观众。从整个行业的角度看，更换纸质日记制度似乎值得一试；难处在于如何让整个行业共同行动。

成本结构有助于解释僵局。附属台承担收集和分析收视率调查日记费用的百分之九十，这一财务利益让它们对制度拥有不成比例的控制权。它们也是最有明确理由支持该制度的电视行业参与者——日记方法偏向知名人名和电视网，抬高附属台的收视率，却让较小的电视台吃亏。附属台无需为电视网昂贵的调查时段节目买单，收视率数据也不追踪它们在其余八个月里的表现。因此，尽管电视网和广告商也承担了不可靠测量带来的更广泛成本，附属台的利益仍与它们分歧。

附属台并非只是对采用观众测量仪有所迟疑。2002年尼尔森在波士顿推出这类设备时，没有一家附属台报名；电视台宁愿没有收视率数据，也不愿接受观众测量仪得出的数字。由于电视网和广告商过去并未分担地方收视率制度的成本，它们缺乏迫使制度重新设计的筹码。这样的安排使收视率调查时段的受益派系得以左右整个行业的选择。

这也是一个集体行动问题。如果整个行业转向更好的测量方式，电视网、电视台和广告商都可能受益，包括那些没有承担组织变革成本的参与者。因此，每一方都有理由等待别人付费或带头。由此产生的不作为，并不能说明每个参与者都不理解这项技术；个人看来合理的决策汇集起来，却产生了一个对整个群体不利的结果。

变革与意义

到2003年，有线电视的兴起使纸质日记制度日益显得过时，尼尔森也宣布计划在全国十大电视市场引入观众测量仪。这项拟议的推广计划标志着方向有所转变，但并未抹去此前漫长的拖延。多年来，一个规模达数十亿美元的行业明知这项技术存在弱点，也看到一种可行的替代方案，却仍继续使用一种不准确且缺乏代表性的技术。

这一事件使“聪明的个人会自动作出聪明的集体决策”这一看法变得复杂。本书将合作失败与另一类案例作了对比——个人不理性的行为有时反而会带来集体理性的结果。收视率调查时段展现的则是相反情形——每个有影响力的参与者都可以按照自身激励行事，而整个行业却仍困在一套代价高昂的制度中。决定性问题不只是是否存在更好的信息或技术，而是谁付出成本、谁从中受益，以及各方能否组织起来改变规则。