从行动开始的倒序规划模型

从行动入手的倒序规划模型，指一种被动应对、以行动为先的模式，它颠倒了本书提出的自然项目规划模型。当人们推迟决定自己要完成什么时，压力便会驱使他们投入显而易见的活动——增加工作、增加人手、加强组织、更多集思广益——却没有先明确应当引导这些努力的目的。结果并非逃避规划，而是规划迟早会回归，只是在紧迫情势下发生，代价也更高。

定义与对比

本书将这一模型作为自然项目规划模型的对照提出。自然项目规划模型是一种思考复杂项目的方法，按从目的和预期结果到构想、组织和下一步行动的顺序推进。从行动入手的倒序规划模型则是许多环境中的“常规”做法——人们认为规划不自然，或与实际工作无关，因此抗拒在开始时进行规划。这种模式也称为被动规划模型。

二者的区别在于顺序和侧重点。被动应对模式不是先确定成功意味着什么、工作为何而做，而是从活动开始。仅有活动证明不足时，它再加入组织和创造性；只有早期努力未能解决局面后，才转而考虑目的。从这个意义上说，这个名称并非表示人们从不规划，而是指规划被移开、推迟，并在拖延的代价显现后才被迫纳入流程。

这种模式为何形成

本书将问题归因于知识工作不断变化的性质。较早时期的工作通常有明显的边界——田地需要耕作，机器需要加工，箱子需要装好，完成与否一目了然。许多当代项目却没有可比的终点。无论是会议、培训计划、薪酬方案、文章、员工会议还是组织重组，都可能进一步改进；而网络上数量几乎无限的信息，也都可能被用来让这些工作做得更好。

边界的缺失也增加了协调需求。组织成果越来越依赖跨部门的沟通与合作，而过去各自封闭的办公室体系之间的隔阂正在消失。除了自己的任务，员工还必须应对来自其他部门和临时委员会的消息。与此同时，组织不断改变目标、产品、合作伙伴、客户、市场、技术和所有者，使结构和职责动荡不定。专业人士的角色也在变化；作者指出，参加研讨会的人中，几乎没人说自己只做受聘时要做的工作。

这些情况导致外部信息和内部承诺都不断增加。人们接收周围世界发来的沟通信息，同时产生想法，并与自己和他人达成约定，却没有做好充分准备去管理如此多的义务。没有明确边界的项目会引人无休止地改进；定义不稳定的工作则使人更难判断做到什么程度才算足够。倒序规划模型给出一个即时答案——做得更多——却没有先消除这两方面的不确定性。

被动应对的顺序

本书举例说明，缺乏事前规划可能导致危机——有人以为另一个人已经拿到票，直到事情迫在眉睫时才发现遗漏。那一刻，最初的反应是采取行动——更加努力工作、加班、增加人手、让大家忙起来。人们本能地想先增加努力和能力，却没有确定局面实际需要什么。

当一群忙碌的人彼此碰撞仍无法解决问题时，下一步便是组织。人们围绕困难画框并贴上标签，或者重新画框、更换标签。这样做或许会让问题看起来更有条理，却不会改变必须完成的工作。如果重新贴标签仍然无效，就有人提议集思广益。大家被召集起来，要求提出一个好点子，尽管这个问题直到危机已经推动整个过程之后才被提出。

如果没有什么成果，回应可能再次升级——经理认定员工的创造力已经耗尽，于是请来顾问。顾问最终会问，团队真正想做的是什么。关于目的与愿景的问题在被动应对的顺序中最后才出现，尽管它本可以影响之前的每一项选择。因此，这种模式依次经历行动、组织、创造力，最后才到目的——与自然规划法的顺序相反。

代价、纠正方式与组织层面的利害关系

这种模式的后果不只是人们做了不必要的工作。目的被延后考虑，意味着工作可能在没有明确预期结果的情况下推进，而紧急补救又耗费时间和注意力。重新整理方框、召集一屋子同事、聘请顾问，或许看起来都是进展，却都不能替代对努力目标的明确认识。本书认为，自然规划总会以某种形式发生；关键在于它何时发生，以及拖延要付出什么代价。

更广泛的挑战，是建立一个在实际工作发生的层面运作的连贯系统。这样的系统必须把全局思考与尚未解决的细节联系起来，管理多个优先级层次，应对每天数百条新信息，并且节省的时间和精力多于维持系统所需的投入。这一要求回应了同样容易引发被动规划的情况——开放式结果、跨部门沟通、不断变化的职责，以及持续累积的约定。

人与人之间，可靠的收集与跟进也很重要。请求或相关信息可能通过语音留言、电子邮件、谈话或书面便条送达；要让协调有效，接收者就需要把它纳入可信赖的系统，加以处理和整理，并保留起来以供检查，作为可能的行动。如果一个人只跟踪语音留言，却忽略电子邮件和纸质文件，同事就不得不迁就这种局限，组织沟通也会变得不那么可靠。个人系统无法简单地靠立法强制推行，但人们可以对成果以及管理所收到事项的能力承担责任。

建议的组织层面替代方案，并非要求每个人都能完成所有事情。人们要做的事情总会多于能够完成的数量，因此，对哪些事情不做的约定必须持续重新协商。这需要可靠的记录——如果作出约定的人已经忘记，或者对他人的承诺已不再显眼，就无法重新考虑这项约定。这也说明了该模型的重要意义。被动规划把危机当作开始思考的信号；更有效的做法，是及早收集承诺并明确预期结果，使行动、组织和创造力服务于明确的目的。