喜马拉雅向导公司

喜马拉雅向导公司是一家由亨利·托德领导的商业登山公司。托德是一名以爱丁堡为基地的远征组织者，凭借务实的声誉和1995年成功的珠峰登山季，成为山上举足轻重的运营商。书中对该公司的呈现不止涉及登顶尝试，也包括实现这些尝试所需的工作——雇用夏尔巴人、建设路线设施、签订装备合同以及分配物资。因此，该公司在1996年的活动将向导业务与高海拔远征赖以运作的物质和人力系统联系起来。

身份与纪录

五十一岁的前橄榄球运动员亨利·托德领导着喜马拉雅向导公司，该公司总部设在苏格兰爱丁堡。到1996年登山季为止，公司从未失去过一名客户。托德务实的处事方式和在群山中的好运，加上他与卡米·诺鲁夏尔巴的合作关系，帮助他们创下这一纪录，也使两人在喜马拉雅山脉的远征中取得成功。

这份成功有不久前的先例。1995年春，托德带领客户从西藏一侧，也就是北侧攀登珠峰。远征队中有八名登山者登顶，这次攀登堪称圆满成功。因此，托德和卡米·诺鲁夏尔巴进入下一个登山季时，已有出色的纪录在身后；不过，两人都对即将到来的一年感到焦虑，并非只依赖过往的成绩。

夏尔巴劳工与远征行动

已婚并育有三个孩子的卡米·诺鲁夏尔巴，多年来一直担任喜马拉雅向导公司珠峰远征队的夏尔巴领队，也就是经理。他的工作体现了夏尔巴人生计的变化——这一代人逐渐从穿着传统服饰转向穿戈尔特斯防水服，并投身登山业的现金经济。随着1996年登山季临近，卡米和其他夏尔巴人将从家乡跋涉至珠峰南侧大本营，加入雇用他们的远征队。他们每天的工资从2.50美元到50美元不等，工作包括搭建营地、把负载运上山，以及为登山者做饭和提供服务。

公司的行动也依赖修建路线的工作，以及由此产生的、存在争议的收入。1996年，大本营有十七支队伍，谁来组织昆布冰瀑的固定路线工作、谁能获得报酬，成了一场争端。亨利·托德和马尔·达夫拿到了合同，达夫与一队夏尔巴人匆忙修好了远征队将使用的路线。这种安排引来批评，因为各队使用由夏尔巴人修建的路线，远征组织者却从未提供夏尔巴劳工的队伍那里收取了可观费用。

书中将这种商业结构与夏尔巴人最终可能掌控更多山上基础设施的前景并置。书中设想，未来可由一队夏尔巴登山者提前修好整条路线，再由各远征队以承包商的身份向他们付费。然而，这种改变被描述为充满争议——从现有安排中获益的既有组织者，不会不经斡旋和抗议就放弃相关收益。这种对照清楚表明，夏尔巴人的专业技能和劳动不可或缺，但经济控制权与回报仍分配不均。

氧气供应与商业优势

托德的商业影响力还延伸到登顶尝试所需的装备。1995年带领托德成功完成珠峰北侧远征后，安纳托利·布克列夫回到加德满都，重新开始商谈在喜马拉雅向导公司的工作。托德正在筹划1996年从南侧沿珠峰东南登顶山脊攀登，希望确保布克列夫为即将到来的登山季效力。

氧气谈判显示，取得供应商货源的能力可以左右竞争对手远征队的计划。1996年1月，布克列夫得知托德已与波伊斯克签订预购协议，条件是由托德担任珠峰的供应商，实际上使喜马拉雅向导公司成为波伊斯克氧气设备的独家经销商。布克列夫尤其惊讶，因为前一年是他把托德介绍给波伊斯克工厂人员的。山地疯狂探险队的客户将在3月底启程前往加德满都，并可能于5月初尝试登顶，因此急需氧气。布克列夫提议从莫斯科的兹韦兹达采购，他认为自己可以在那里谈到更好的价格。

山地疯狂探险队试图拆分订单——登顶冲刺所需的波伊斯克氧气罐向托德采购；在较低海拔使用及供夏尔巴人使用的较重兹韦兹达氧气瓶则另行采购。托德拒绝接受部分交易。根据他对与凯伦·迪金森通话的说法，他坚持交易不仅包括波伊斯克氧气瓶，还包括面罩和调节器，并要求山地疯狂探险队要么接受整套供应，要么放弃采购。山地疯狂探险队接受了条件；迪金森取消了原定的俄罗斯之行。她后来承认，布克列夫曾努力争取更好的报价，但团队启动得太晚，托德在谈判中占了上风。

一份确认备忘录记载，最终订单为五十五个三升波伊斯克氧气瓶、五十四个四升兹韦兹达氧气瓶、十四个调节器和十四个面罩。这些数字不只是采购记录——书中指出，后来人们会仔细审视它们，并提出令人痛苦的问题。在远征环境中，氧气既是通过商业谈判取得的商品，也是数量受到严格计算的安全资源。

装备、计划与登顶冲刺

这些供应安排造成的影响，在1996年5月10日登顶尝试当晚的四号营地清晰可见。山地疯狂探险队的登山者在那里有六十二个氧气罐——九个较重的兹韦兹达氧气瓶和五十三个较轻的波伊斯克氧气瓶。按容量计算，从托德处购买的氧气中只有百分之五十一可用于登顶冲刺；其余大部分已经用掉，主要由皮特·舍宁和昂旺·托普切夏尔巴使用，另有少量留在大本营以应对医疗紧急情况。

团队安排用较重的兹韦兹达氧气瓶在四号营地过夜，并将波伊斯克氧气瓶留给攀登途中使用。六名夏尔巴人随远征队攀登；其中五人计划使用氧气，攀登领队洛桑·姜布夏尔巴则不使用。他携带了一个应急氧气瓶。其余五名夏尔巴人各自携带两个自用氧气瓶，另带两个供客户和向导使用，因此夏尔巴人共携带二十一个氧气瓶。六名客户、斯科特·费舍尔和尼尔·贝德尔曼每人携带两个氧气瓶；布克列夫携带一个。客户和向导总共携带十七个氧气瓶。

三十八个波伊斯克氧气瓶被带上山后，四号营地还剩十五个满瓶，以及夜间使用的兹韦兹达氧气瓶中剩余的氧气。如果首轮尝试遇到意外，剩余储备不足以让团队继续留在高处，并在5月11日再次尝试。实际上，计划已变成只有一次尝试，或者干脆不尝试。

托德建议，波伊斯克氧气罐以每分钟两升至两升半的流量供氧，应能持续六小时。按此计算，两个氧气瓶可供应十二小时；在条件有利时，足以让登山者从四号营地登顶，再下到珠峰南峰，在那里按计划领取预先存放的第三个氧气瓶。预计十至十一小时的上升过程结束时，登山者在峰顶还会剩下一两个小时的氧气；加上额外的氧气瓶，他们被认为有足够的氧气返回四号营地。这套计算以天气稳定、路线推进不受延误为前提。纸面上的方案看似稳妥，但储备余量很小，一旦这些假设不成立，计划便容易受挫。

山上行踪与叙事意义

喜马拉雅向导公司与其他远征队的交集不仅体现在供应合同上，也体现在人员和通信方面。5月7日，在昆布冰瀑上端附近，托德在固定绳索上遇见斯科特·费舍尔。两人上行速度相同，这让托德颇感意外，因为费舍尔平时快得多。托德注意到他在咳嗽。费舍尔解释说，他带戴尔·克鲁斯下山，是因为克鲁斯身心不适；他不愿让克鲁斯跟布克列夫、贝德尔曼或一名夏尔巴人一起下山。这次相遇既展现了远征领队所承担的个人责任，也让托德的队伍与竞争对手的行动在山上近距离交会。

登顶日，喜马拉雅向导公司的攀登夏尔巴人拉克帕·加尔根正在为托德搭建营地；下午约五点，布克列夫抵达四号营地。布克列夫向他问候，随后遇见带来热茶的彭巴夏尔巴。布克列夫以为其他登山者也会陆续抵达，便请彭巴再准备一些。他不知道彭巴整天都在四号营地，彭巴也没有告诉他，早些时候双方曾通过无线电讨论是否要把氧气运上山，以及希拉里台阶上方是否发生了紧急情况。与此同时，大本营与山上之间的通信也困难重重——信息经过几名夏尔巴人转达，亨特医生担心传到她那里的报告并不完整，或说得过于令人安心。

喜马拉雅向导公司在书中的意义，在于日常商业决策如何成为山地安全体系的一部分。雇用人员、路线合同、氧气采购、氧气瓶容量以及信息传递，都与攀登风险密不可分——这些因素决定了由谁承担劳务、能获得哪些资源，以及远征队保留了多大的应变余地。书中既将喜马拉雅向导公司描绘为一家成功的商业运营商，也将它呈现为更广泛体系中的参与者；在这一体系里，组织远征所获的回报与执行远征所承担的风险分配并不均等。