Mountain Madness登山队

Mountain Madness登山队是斯科特·费舍尔在西西雅图创办的探险公司；1996年，他通过这支商业珠峰远征队，试图将自己的登山声誉转化为规模更大的向导业务。它的故事将雄心和创业风险，与商业登山对客户、夏尔巴劳力、装备及协调工作的实际依赖结合起来。队伍制定了适应计划，并划分了向导职责，但到了登顶日，氧气有限、固定绳索的安排尚未落实，而通信系统在紧急情况下也被证明并不可靠。

公司与商业雄心

费舍尔经营Mountain Madness登山队，借此延续他攀登世界各地群山、同时享受登山生活的雄心。到他开始提供珠峰向导服务时，这项业务自20世纪80年代初已发展多年，却始终未能稳定带来收入。成功的珠峰登山季所带来的不只是登顶——若能招到足够多的客户并顺利完成一系列大型远征，按与罗布·霍尔每位客户要价65,000美元相近的收费标准，公司的财务状况就有望改善，也能让费舍尔有空间改变自己在公司和公众生活中的角色。

转向珠峰向导业务也是对市场需求的回应。前总经理凯伦·狄金森称，现有客户中有需求，公司希望满足这些需求，而不是把客户拱手让给竞争对手；她也承认这项远征的财务风险很高——它可能带来丰厚收益，公司也可能蒙受重大损失。费舍尔早已凭借登山者和向导的身份建立声誉，但他身边的人认为，他的成就与国际知名度之间仍有落差。一场引人注目的珠峰成功登顶，可能让他提高知名度，并吸引那些原本未必会被他一贯的冒险、洒脱登山者形象打动的高付费客户和赞助商。

Mountain Madness登山队通过西西雅图办公室持续开展宣传活动，为远征队招募人员。费舍尔、狄金森和工作人员不停打电话，并邮寄数百份双色宣传册。宣传方案承诺分阶段设立营地，由下方运送物资；向导和高海拔夏尔巴工作人员负责固定绳索、建立并补给营地，还会带队尝试登顶。宣传册称，客户只需背负轻装，以保存体力。公司的宣传材料在视觉呈现上不如霍尔的广告精致，但队伍是在一个竞争激烈的市场中招募客户——霍尔已有带领客户成功登顶珠峰的纪录，而费舍尔则是商业珠峰向导领域的新手。

客户、费用与招募

截至2月29日，Mountain Madness登山队已与八名登山者签约。费舍尔写信告诉他们，队伍阵容看起来很强，队员似乎也合得来。不过，八名队员并不意味着有八名客户都支付了全额费用——除了桑迪·希尔·皮特曼，没有客户支付要价65,000美元的全额。皮特曼的总费用还因额外安排而增加，包括让父亲陪她徒步前往大本营，以及另雇夏尔巴人运送装备。

牙医戴尔·克鲁斯是费舍尔相识二十多年的朋友，也是第一个签约的客户。他提前很久付款，并获得了大幅折扣；狄金森称，他支付的钱是帮助启动这次远征的种子资金。他的角色说明，队伍的商业计划不仅依赖宣传中的收费，也依赖早期资金支持和私人关系。与此同时，莱娜·加梅尔加德筹集的资金还未达到费舍尔要求的费用。他安慰她说，自己希望她加入队伍，他们会设法解决资金缺口。

临近出发时，招募仍然面临财务压力。《《Outside》杂志及网络平台》杂志决定派乔恩·克拉考尔加入霍尔的队伍，Mountain Madness登山队因此空出了一个名额。若能在最后时刻招到一名全额付费客户，公司就能获得65,000美元并抵消部分运营开支，但公司怀疑在出发前不到一个月时还能否卖出这个名额。账单不断累积，其中包括亨利·托德开出的、金额超过30,000美元的氧气费用。队员们通常认为阵容很强，不过加梅尔加德根据克鲁斯此前未能登顶布洛阿特峰，以及他在海拔4,000米以上容易生病的情况，质疑他能否适应高海拔。她的评估揭示了个人忠诚、客户筛选与远征收入需求之间的棘手交集；现有记录表明她表达了担忧，却没有显示队伍正式决定将他除名。

夏尔巴劳力与远征规划

这项商业计划远不止客户和向导。受雇攀登珠峰的夏尔巴人离开家园前往大本营，每日薪酬从2.50美元到50美元不等，负责背运、建立营地，并为登山者服务和烹饪。珠峰远征队伍整体规模的扩大，使这一劳动力体系进一步加剧——春季大本营曾小到足以容纳在巴黎地铁车厢内，而1996年那里已有四百多人。本书将Mountain Madness登山队置于拥挤的商业登山场景中；这种规模依靠后勤人员支撑，而收益与风险并非由所有人平均承担。

远征队的适应计划旨在逐步增加海拔，同时保存客户体力。第一次行程中，队伍计划抵达海拔6,100米、即一号营地所在地，当天返回并休息。下一次行程中，客户会在一号营地过夜，再攀升至海拔6,500米进行训练，但不在这一更高海拔过夜。由攀登总向导洛桑·姜布夏尔巴带领的夏尔巴人负责背运绳索和补给，向导则在休息时观察客户的状况。该计划既把适应视为身体逐步适应的过程，也视为在登顶尝试前发现新问题的机会。

当Mountain Madness登山队的夏尔巴人需要建立三号营地，并在参与三号营地与四号营地之间的共同铺设绳索工作前休息时，队伍又遇到了人员安排问题。包括Mountain Madness登山队、罗布·霍尔的Adventure Consultants、阿尔派登山国际公司、约翰内斯堡《星期日泰晤士报》远征队和台湾国家远征队在内的数支远征队，同意合作开辟路线。Mountain Madness登山队决定派安纳托利·布克列夫代替自家夏尔巴人参与这项工作，部分原因是队伍希望保住较早尝试登顶的席位。这项决定将行动上的人手短缺与竞争性行程安排联系起来——参与路线准备有助于保留进入计划登顶窗口的机会。

本书还将远征队置于关于谁控制路线作业、谁获得相关收益的争议之中。布克列夫后来在谈及另一个珠峰登山季时，批评了这样的体系——组织者可以收取高额费用负责开辟冰瀑路线，其他队伍却能使用这条路线而不必提供夏尔巴劳力。他设想了一种模式，由夏尔巴人以承包者身份开辟路线并直接获得报酬。这番反思并未完整描述Mountain Madness登山队在1996年的安排，但它将该公司对夏尔巴劳力的依赖置于更广泛的报酬、控制权与商业收益分配争论之中。

登顶准备与行动压力

在四号营地，Mountain Madness登山队有62个氧气罐——9个较重的Zvesda氧气罐和53个较轻的Poisk氧气设备供应商氧气罐。按容量计算，这相当于从亨利·托德处购买氧气总量的51%；其余大部分已经用掉，消耗最多的是皮特·舍宁和昂旺·托普切夏尔巴，另有少量储备留在大本营以应对医疗紧急情况。Zvesda氧气罐留作登顶尝试前睡觉时使用，Poisk氧气设备供应商氧气则分配给攀登。六名夏尔巴人将随远征队上山，其中五人计划使用氧气；洛桑打算不吸氧攀登，但携带一个应急氧气罐。其他人携带供自己使用的补给，以及给客户和向导的额外氧气瓶。

登顶队并非独自在山上攀登。霍尔的队伍比他们早30分钟离开四号营地，两支队伍在向上行进时逐渐混在一起。凌晨4点，两支队伍又与台湾国家远征队的成员会合，其中包括领队马卡鲁·高和两名夏尔巴人。在珠峰阳台平台，登山者聚集起来更换氧气罐、喝水和休息。此时他们已身处死亡地带，缺氧与严寒使长时间耽搁的危险日益增大。

客户对固定绳索的理解与实际安排之间出现了关键落差。Mountain Madness登山队和霍尔远征队的成员都以为，洛桑和霍尔的攀登总向导昂·多杰会走在客户前面，固定路线绳索，使登山者不必等候。但两位总向导和其他夏尔巴人都没有提前出发。洛桑后来称，一支蒙特内哥罗远征队的成员告诉他绳索已经固定；乔恩·克拉考尔则对此说法提出质疑，指出两位总向导携带了绳索。本书将这些说法呈现为有争议的，并指出费舍尔抵达四号营地时已经疲惫，可能相信了某份报告，以为路线已准备妥当。可以确定的是，预期中的提前准备并未进行，两支队伍在攀登途中遇到了固定路线绳索的问题。

Mountain Madness登山队也没有明确规定登顶日的折返时间。费舍尔曾与布克列夫和尼尔·贝德尔曼讨论一种安排——洛桑和向导轮流带队，费舍尔殿后并让落队者折返；如果出现问题，他会用无线电联系洛桑。布克列夫和贝德尔曼都没有无线电。这种安排不同于一个固定的截止时间，后者可供客户据以判断何时放弃登顶尝试；队员之间没有共同认可的明确截止时限。在一项依赖通信、也依赖费舍尔评估散布在路线上各处登山者状况的计划中，这一区别构成了实际弱点。

紧急情况、撤退与意义

通信链未能可靠地传递营地上方的情况。英格丽德·亨特医生通过数名夏尔巴人在大本营与四号营地之间转达信息；她认为传到她那里的信息并不完整，或是呈现得过于乐观。情况变得更加严重时，她往返于Mountain Madness登山队和霍尔的营地，以便获得更好的无线电通信条件。这种接力式的通信结构，使队员分散在山上时，队伍更难了解紧急情况并协调行动。

5月11日上午，Mountain Madness登山队的氧气耗尽后，贝德尔曼和客户决定撤退。IMAX/IWERKS远征队向下撤时需要氧气的客户提供了氧气。两名Mountain Madness登山队夏尔巴人和一名台湾远征队夏尔巴人带着氧气和热茶向珠峰阳台攀登，准备送给整夜与马卡鲁·高一起露宿的费舍尔。布克列夫留下来，直到得知费舍尔的状况后才下撤。因此，这次撤退既包括客户和向导共同决定离开山上，也包括继续努力接近仍在他们上方的远征队领队。

本书并未将Mountain Madness登山队描述成一则单纯的商业成功故事，也未将其视为个别判断失误所致的简单失败。公司宣传的体系承诺由向导和夏尔巴人建立营地、固定绳索并带队冲顶，但实际行动依赖于人手受限、路线作业存在争议、氧气不足、截止时间不明确以及间接通信等条件。远征过程中，这些压力不断累积。公司的商业雄心为客户打开了攀登珠峰的大门，也为费舍尔提供了获得更广泛认可的途径；然而，紧急情况暴露出这种雄心在多大程度上依赖协调与劳力，而仅靠宣传册或计划无法确保这些条件可靠。在本书后来讨论的另一支珠峰远征队中，布克列夫同样强调，夏尔巴队伍需要多年反复攀登和持续的资金支持才能发展；他的观察揭示了Mountain Madness登山队精心描述的登顶准备之下所存在的组织局限。