买 IBM 不会让人丢饭碗

“买IBM不会让人丢饭碗”是一句职场口号，凝练地体现了安全、常规选择的吸引力——决策失败时，随大流似乎比独自冒险更不容易受到责备。本书借此阐明羊群效应如何遍及职业生活，从橄榄球教练和投资，到组织决策，并说明为何机构需要既能保留独立信息、又能将其汇总起来的方法。

群体带来的安全感

这句口号出现在对美国国家橄榄球联盟教练风险厌恶的讨论中。四档还剩两码时选择继续进攻，或许在战术上合理，却会让教练面临公开而明确的失败；弃踢则能限制眼前发生灾难的可能性。当同伴都采用相同策略时，即使另一种做法长远来看更好，选择不同做法也可能付出职业代价。结果，人们宁可按惯例失败，也不愿冒显眼失败的风险——这正是“买IBM不会让人丢饭碗”这句宽慰之语所概括的羊群效应。

同样的压力也存在于橄榄球之外。基金经理受雇时承诺跑赢市场，但许多人会跟着竞争者投资相同的策略和股票。他们的模仿让本已困难的任务雪上加霜，但这仍可能显得比特立独行、独自犯错更安全。因此，这句口号所指的不只是偏爱熟悉的产品；它还表达了社会认同和害怕独自担责的心理如何压过独立思考的动力。

独立判断与信息级联

本书中的课堂实验展示了为何按先后顺序作出的选择会使从众不断自我强化。在安吉拉·洪和查尔斯·普洛特的一项实验中，参与者私下从两个罐子中各抽取弹珠——一个罐子里的浅色弹珠数量是深色弹珠的两倍，另一个则是深色弹珠数量为浅色弹珠的两倍。每个人都要猜测使用的是哪个罐子，而后来的参与者可以看到前面的人如何猜测，却看不到他们抽到的弹珠颜色。当私下获得的信号与可见的猜测顺序相冲突时，学生通常会跟随群体；在78%的试验中出现了信息级联。

随后，洪和普洛特改变了激励方式。他们不再按每名学生个人答对与否付酬，而是根据群体多数人的答案是否正确来决定报酬。因此，即使个人信息并不完美、可能导致个人猜错，学生也有理由更仔细地留意自己的私人信息。群体的集体判断准确度明显高于出现级联的群体。两种情形的对比，为“买IBM不会让人丢饭碗”这句口号提供了实际的反面参照——独立判断逐一看来或许不那么安全，但保护独立判断能让群体变得更聪明。更普遍地说，本书认为，只要条件允许，组织就应同时征询众人的判断，而不是让早期选择左右后来者。

在不压制本地知识的前提下实现协调

这里的矛盾并不只是集中指挥与个人自主之间的矛盾。分权让接近问题的人能够运用植根于特定工作、地点或经验的默会知识。它鼓励专业化和独立性，但在系统某一部分发现的信息，可能永远无法传到其他部分。挑战在于让本地知识发挥集体作用，同时不抹去其地方特性；本书将信息汇总，而非单靠集中指挥，视为解决之道。

情报界的情况说明了其中的利害。九一一袭击事件之后，美国国会着重指出信息共享方面的失误——各机构积累了局部的情况片段，却未能形成连贯的威胁全貌。参议员理查德·谢尔比批评联邦调查局的分散结构使信息留在彼此基本独立的势力范围内，并主张设立一个凌驾于争执不休的官僚机构之上的机构。本书将这种集中化主张与另一种诊断相对照——情报界需要更好地汇总各部分掌握的信息，而不是简单地用自上而下的控制取代各部分的独立性。袭击事件发生两年后，情报界仍没有一份汇集所有机构数据的统一监视名单；连接数据库本可在保留各机构自主权的同时改善信息流通。

激励、合作与组织设计

这句口号也属于本书对激励如何影响人们分享信息或为公共利益作出贡献的更广泛论述。恩斯特·费尔和西蒙·盖希特尔进行的公共物品实验中，四名参与者每人起初有二十枚代币，并在四轮中决定是否向共享资金池作出贡献。贡献者付出一枚代币，但群体中的每位成员都能获得0.4枚代币，因此集体回报高于个人付出的成本。大多数参与者起初贡献约一半代币，但随着玩家观察到有人搭便车，贡献逐渐减少；到最后一轮时，70%至80%的人在搭便车。与羊群效应一样，人们是否愿意合作，部分取决于他们看到别人怎么做。

组织也可能奖励表面上安全的业绩表现，却牺牲如实提供信息。唐纳德·罗伊在二十世纪五十年代初于一家机械车间担任车床操作员时，观察到一种计件工资制度——产量门槛逐级提高，并设有上限。工人有理由克制产量——超过目标可能导致公司提高门槛，于是他们学会操纵计件标准，而不是单纯尽可能多地生产。本书将这一问题与企业目标和奖金制度联系起来；这些制度可能促使经理压低预测，并利用会计手段达到预期。总的来说，这些例子说明了为何一条关于选择保住饭碗之选的口号如此引人共鸣——即使从众和策略性虚报会损害更好的集体决策所需的信息与合作，机构仍可能让它们对个人而言更安全。