官僚僵化

官僚僵化指一种可能席卷组织的僵硬状态——表面上包容各方的决策过程掩盖了权力集中。战后美国企业的决策要经过一层又一层管理者，而信息和责任在每一环节都变得更加稀释。结果不仅是决策迟缓——这种结构削弱主动性、压制异议，并使高层领导与组织适应变化所需的本地知识相隔绝。

层级如何变得僵化

这种僵化在一种企业模式中逐渐形成；该模式将整合、层级制和权力集中视为成功之道。企业常把集体决策误当成共识——委员会非但没有为相互冲突的判断留出空间，反而寻求不触犯任何人的解决办法。正如威廉·H·怀特所警告的那样，共识可能造出骆驼——一种由妥协塑造、而非由最有力想法引领的结果。群体成员彼此熟悉会让危险加剧，因为讨论可能安于熟悉的观点，压制尖锐的分歧。

管理层级不断增多，使这种寻求共识的做法代价尤为高昂。在通用汽车，即便是为新车前灯设计作出的相对简单的决定，也要经过十五次会议讨论，首席执行官还参加了最后五次。由于许多人参与其中，这一过程看起来颇为民主，但讨论并不等于决策权分配得更广。每个委员会都要审查决策，然后再将其向上呈报；决策离一线越远，就越被淡化。

在二十世纪六十年代末和七十年代初，这些安排演变成一种官僚僵化。管理者可以转述下属的建议，并把获得批准当成承担责任的替代品。下属知道上级掌控着哪些信息能够向上传递，因此有理由认为上级会核查信息。权力并未真正下放时，层级较低的员工便几乎没有动力发挥主动性。正式层级不断增加，但对工作的责任归属却没有增加。

信息在传递链中流失

这种结构也让信息流变得脆弱。每位管理者都可能成为瓶颈，每位上级都可能构成障碍，或成为未来的对手。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的《追求卓越》中刊载了一张匿名公司的流程图，列出一个新产品创意获批前可能必须经过的二百二十三条不同官僚流程。高管与一线员工之间隔着如此多环节，高层领导已无法确信自己对公司的认识是否符合实际。

加利福尼亚州范奈斯一家通用汽车工厂的一个车间事件，具体展现了这种隔阂。两名装配线工人屡次忘记安装固定汽车遮阳板的支架。结果，到了生产线末端，还得拆下地毯，才能把支架焊到位。主管把返工情况给工人看时，其中一名工人这才知道，她焊了两年的零件究竟有什么作用。缺陷并非仅仅因为工人不够努力——关于一项工序如何与整辆成品车相衔接的重要信息，并未传达到实际操作的人员那里。

同一结构也使人们不愿在组织层级较高处直言不讳。一项一九六二年对年轻高管的研究发现，最急于晋升的人传递与问题有关的信息时，准确性较低。另一项针对五十二名中层管理者的研究发现，向上流动与隐瞒失败消息有关；成功高管不太可能披露争斗和预算问题。在一个晋升取决于取悦上级的体系中，如实报告可能成为职业风险。因此，坏消息很可能迟到、被淡化，甚至根本无法上达。

高层管理者缺乏认知多样性，加上竞争压力薄弱，使信息不足的问题雪上加霜。二十世纪五十年代末，福特投入数亿美元开发埃德塞尔汽车，却没有相应的消费者市场，体现了决策隔绝于外部观点所造成的代价。二十世纪七十年代初，日本和西德企业开始以更快速度推出更好的产品，并更密切地回应消费者需求；相比之下，美国企业层级制不适应竞争所要求的快速组织变革和产品更新。那个年代最典型的美国汽车是福特于一九七一年推出的平托——它外形丑陋，配有动力羸弱的四缸发动机，遭后方撞击时有时还会爆炸。尽管福特在那个年代卖出了一百万辆平托，但这一成功并未阻止更广泛的衰退。美国企业的利润、市场份额和生产率增幅大幅下滑；到该年代末，克莱斯勒和洛克希德需要政府纾困，福特也似乎面临同样的风险。

命令、协调与比较

根本问题并非企业没有协调手段。它们能够下达命令。困难在于，命令与控制无法有效管理整家公司——它耗费时间，要求高管亲自处理他们本不该亲自处理的信息，并耗尽管理者和工人的主动性。当协调并非由上而下强行规定时，公司便可能变得更精简、更灵活。但权力集中和管理层级过多，会让这种协调更难实现，同时也使人们有理由仅仅因为层级赋予了他们权力，就命令别人行事。

福特与丰田的对比展现了层级累积造成的组织代价。在福特，董事长与车间主管之间隔着十五级以上的管理层；在丰田，两者之间只有五级。这一差异所说明的不只是两个职位之间的距离。每增加一级，都可能延误信息，并削弱决策与其本应解决的实际情况之间的联系。因此，这个问题既是结构性的，也是实践层面的——背负重重层级的组织，很难从自身工作中迅速吸取经验。

书中对九一一袭击事件发生前美国情报界的讨论，也揭示了相关教训。各机构之间的分工能够带来专业化、多元分析和本地知识；问题不在于分权本身。欠缺的是一种能在各机构之间汇总信息和判断的方法。作者的这一区分也阐明了企业的情况——分散的知识只有在组织能够将其转化为集体可用资源时，才有价值。集中化权力若筛选一切，就有可能丧失独立观点带来的优势；但若分权却没有共享与综合信息的途径，重要知识便会被困在原地。

重启决策过程

提出的替代方案并非混乱，也不是取消协调，而是真正分配决策权。有关本地问题的决策，应尽可能由熟悉这些问题的人作出；他们的经验使其掌握的知识未必总能整齐地写进报告、传递出去。组织不必自动把每个问题都沿层级向上过滤，再把每个解决方案向下传达；可以先考虑，本地专业知识是否能比管理者与问题之间的距离更有效地提供可行答案。

这一原则也改变了员工参与的含义。许多公司声称要向下放权，但据布拉西和克鲁斯估计，美国只有不到百分之二的公司真正采用他们所谓的高绩效工作制度。在尼廷·诺赫里亚、威廉·乔伊斯和布鲁斯·罗伯森所确认的绩效最佳公司中，员工和管理者获准作出更多独立决策，并受到鼓励，以改进运营和自身工作。在这种观点中，分权不是关于组织架构更扁平的口号，而是让人们对自己熟悉的工作环境承担切实责任。

即便只是拥有控制权的预期，也可能产生影响。一项研究中，一组人在响亮、随机的噪声中做谜题和校对，研究者给了他们一个可以关掉声音的按钮；另一组则没有这样的控制权。拥有按钮的一组解出的谜题数量是另一组的五倍，校对错误也更少，尽管没有人按下按钮。差异在于他们知道自己有这个选择。结合车间案例来看，这项实验说明了为什么真正分享权力可能提高绩效——在自身工作条件下并非无能为力的人，或许会更充分地投入任务，也更积极地提供任务中产生的信息。

因此，官僚僵化是组织规模与组织智慧未能衔接的结果。会议和层级可能营造参与的表象，却削弱信息、判断和责任的流动。分权能够恢复主动性并运用本地知识，但必须配合分享个人和团队发现的方法。关键区别并非层级制与任何组织结构之间的对立，而在于一种只会把决策向上呈报的体系，与一种能够让分散知识为集体行动提供依据的体系之间的差异。