分权

分权是将知识和决策分配给接近特定问题的人。《群体的智慧》指出，分权既不是包治百病的良方，也不意味着拒绝协调——它能带来独立性、专业化和本地知识，但只有在更大的系统能够汇集这些分散判断时，才能发挥良好作用。组织面临的关键挑战，是连接本地智慧，而不是假定必须先把它集中到某个中央权威手中。

定义与优势

分权为那些因地点、工作或经验而形成，难以向他人概括说明的知识留出空间。弗里德里希·哈耶克将其称为依赖地点与经验的默会知识。由于最接近问题的人可能比远处的决策者更了解具体情况，将决策权交给本地人员，就能利用正式渠道或管理专长可能忽略的信息。

本书还将分权视为兼顾专业化与独立判断的方式。在有智慧的群体中，人们带来不同的信息和理解，并非只是在重复周围人的看法。分权的参与者能够在各自的环境中发展这些观点，同时，汇总机制则把个人判断转化为集体结果。市场就是这样一种机制——例如，美国国家橄榄球联盟比赛的最终让分反映了众多参与者下注情况的变化，通常很难被单个赌客准确预测。分权带来多样且植根于本地的判断；汇总则让它们的误差相互抵消，并使其中的信息显现出来。

分权的优势与其局限密不可分。分权系统某一部分发现的信息，可能永远无法传到另一部分，因此，整个系统拥有的知识总量可能超过其集体利用知识的能力。目标并非把每个判断都收集到一个中心，以此抹去本地特色，而是在让人们专业分工并获取本地知识的同时，建立可靠的渠道，使这些知识得以流通并参与共同决策。

情报与科学合作

本书以九一一袭击事件前美国情报界的失误，说明分权与彼此割裂并非一回事。将情报工作分配给不同机构，有助于专业化并形成多种分析视角。问题在于，情报界既没有汇总判断、也没有汇总信息的办法——没有有效机制能够利用美国国家安全局、美国中央情报局和联邦调查局的集体知识。建立一个真正中央集权的情报机构的提议，或许能让某个机构更容易负责所有信息，但也可能牺牲机构分工所带来的本地知识、多样性和独立性。书中提出的替代方案，是共享信息并汇总分析，而不是把集中化视为必然的解决办法；即使只是连接各机构的数据库，也能在保留自主权的同时改善信息流通。

全球寻找严重急性呼吸综合征病因的行动，展现了分权与主动交流相结合的模式。在收到广东省出现严重呼吸道疾病、后来河内和香港也出现疫情的报告后，世界卫生组织将十一家实验室组织成一个合作研究项目。各实验室每天举行电话会议，将图像和分析结果发布到网上，并交换病毒样本。它们可以同时研究相同样本、比较结果、排除可能病因，也可以继续调查有希望的候选病原体。香港大学的科学家和美国疾病控制与预防中心的科学家分别分离出可能的病毒；随后，整个协作网络的研究确立了冠状病毒是严重急性呼吸综合征的病因。整个过程只用了几周，而非任何一家实验室独自工作可能需要的数月或数年。

因此，不能仅仅因为某个人最先发现冠状病毒，就把这项发现归功于一位科学家。美国疾病控制与预防中心亚特兰大实验室的电子显微镜专家辛西娅·戈德史密斯在电子显微镜下识别出该病毒，但证明它会导致严重急性呼吸综合征，还需要数周的共同研究，其中包括排除其他候选病原体的检测。世界卫生组织协调了这个网络，却没有规定每家实验室如何分配工作。它取得的成果依赖分权式的主动行动和双方认可的合作渠道，而非由中央权威指挥每一项调查。

科学实践将这种集体协作扩展到明确的研究伙伴关系之外。科学家发表发现并公开数据，让其他人审查结果、质疑结论并开展新实验。由此形成的知识体系既依赖前辈，也依赖同时代研究者，其中包括那些未能证实的假设；它们有助于指出哪些方向不值得继续探索。认可同样来自共同体——一项主张之所以成为公认的科学贡献，是因为其他科学家对其进行检验并予以认可，而不仅仅因为最初的研究者宣布了它。

这一体系既需要信任，也需要审查。大多数科学家不会亲自重复大多数实验；他们依赖其他研究者的数据，也依赖自己未曾独立检验过的仪器、材料和程序的可靠性。重复实验和揭露欺诈仍然可能发生，但如果每位研究者在使用任何结果之前都必须重新验证一遍，科学就无法进步。因此，分权式探究依赖开放交流，也依赖共同体暂时判断哪些发现值得纳入共同知识。

集中式与层级式决策的局限

本书对哥伦比亚号航天飞机灾难前美国国家航空航天局决策过程的叙述，展示了正式层级如何阻止分散的专业知识影响决策。碎片评估小组的工程师对泡沫撞击问题十分担忧，希望获取航天飞机轨道器机翼的影像，以便做出知情判断。他们的担忧没有得到任务管理团队的认真听取。在一月二十四日的会议上，琳达·哈姆概述了分析结果，却没有说明支持这些结果的讨论；团队中没有人提问，也没有人索要研究资料。会议由哈姆提问、其他人回答，而且没有要求成员发表意见的程序，这种形式缩窄了可供考虑的分析范围。团队还从结论出发，将后续信息解释为符合既定结论。结果并非有效协调分散知识，而是形成了一个相关本地专业知识无法改变群体判断的层级组织。

本书对大型美国企业的描绘也呈现出类似问题。在福特汽车公司，董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理层级；丰田汽车则只有五层。在通用汽车位于范奈斯的一家工厂，两名工人安装支架，连续两年却没人告诉他们，这个支架用来固定汽车遮阳板。主管向他们说明，漏装支架就意味着必须拆掉地毯，再把零件焊到位；其中一名工人得知支架的用途后大为惊讶。这件事说明，任务划分过窄、信息流通受阻，会使工人与和自身工作有关的知识相脱节。

层级官僚体制还可能让新想法经历异常漫长的审批过程——《追求卓越》刊载的一张图表显示，在一家未具名公司的官僚体系中，一项产品创意获批前有223条可能的审批路径。管理层与一线员工之间隔着如此多的层级，管理者就无法确信自己对公司的认识反映了基层的实际情况。晋升激励又加剧了这个问题。一项针对年轻高管的研究发现，越担心自己能否升迁，越可能无法准确传递与问题有关的信息；其他研究也发现，向上流动与隐瞒争斗和预算问题的消息有关。在这样的体系中，决策权被集中并非分权失灵的唯一原因；如果人们有理由不把本地知识向上或横向传递，分权同样会失效。

组织设计与平衡

本书主张，关于本地问题的决策应尽可能由接近问题的人作出。企业不应认定每个问题都必须沿层级向上汇报、每种解决方案都必须再沿层级向下传达；通过经验获得的实践知识，可能使本地员工比管理者更能制定可行的对策。然而，员工参与仍不常见——据估计，美国只有不到百分之二的企业真正采用了高绩效工作制度。相比之下，对领先企业的研究发现，这些企业赋予员工和管理者更多独立决策权，并鼓励他们寻求改进运营的方法。

分权还可以通过让人们控制眼前的工作条件，影响他们的表现。在一项实验中，两组人一边解谜、一边校对，过程中不断受到响亮且随机的噪声干扰。只有一组人拿到了一个可以关闭声音的按钮，但没有人按下按钮。尽管如此，这组人解出的谜题数量仍是另一组的五倍，校对错误也更少。两组的关键差别在于能否控制环境，而不在于是否使用按钮。因此，即使没有产生可见的干预，本地决策权也可能发挥作用——对自身环境负责能够提升投入度和表现。

本书将这一组织论点与哈耶克对市场的论述相对照。哈耶克强调本地知识以及分权社会过程在没有自上而下指挥的情况下产生结果的能力，但他怀疑分散的知识能否汇聚成一个集体判断。本书肯定分权的重要性，同时认为，不应让汇总知识的困难掩盖其可能带来的益处。彩池式下注提供了一个对照——中央权威承接每一笔赌注的一方，并公布统一赔率，但由此形成的赔率有时能异常准确地反映未来。在本书看来，这说明汇总并不一定要依靠传统层级来指挥每一位参与者。分权最有用的状态，既不是各部分彼此隔绝，也不是由一个中心取代独立判断，而是在汇集分散知识的同时，不剥离这些知识的本地来源。