二十世纪

在本书的描绘中，二十世纪始终受到一个组织问题的影响——大型群体如何在汇聚成员知识与判断、共同解决问题的同时，保留这些分散的知识与判断？书中案例涵盖企业层级、美国情报机构、全球科学协作以及一家著名对冲基金。纵观这些案例，核心区别并非仅仅在于集权与分权——专业化能够创造宝贵的本地知识，但若缺乏分享和汇总判断的途径，这些知识就可能无法转化为集体理解。

企业结构与集体决策

二十世纪的大部分时间里，人们认为成功企业应当实行纵向一体化、层级化和集权化。人们期望企业掌控大部分供应链；各层管理者处理自己层级的问题，并将更重要的问题逐级上报；最终权力往往掌握在少数人或一位首席执行官手中。通用汽车体现了这一模式看似例外之处——别克、雪佛兰和凯迪拉克部门日常运作起来颇像独立企业，但总部仍保有制定企业战略与组织结构重大决策的权力。与之相反，亨利·福特的公司甚至拥有制造汽车所用的铁矿石和沙子。

这种管理结构与长期存在的员工赋权和团队合作论调并存。二十世纪第二个十年间，大公司尝试了利润分享和员工投票权。到了二十世纪三十年代，与埃尔顿·梅奥相关的人际关系运动主张，管理层倾听员工意见，能让员工更快乐、工作效率更高；不过，本书指出，事后看来，相关研究似乎显示，真正产生效果的是更高的薪酬。到二十世纪五十年代，委员会会议和团队合作已成为显著的企业理想。威廉·H·怀特在《组织人》中的批评揭示了其中的张力——企业赞扬团队和中层管理者，但权力依然集中在他们之上。

本书区分了真正的集体判断与追求共识。借助群体知识并不需要达成共识，而追求共识可能压制分歧，促成谨慎而取最低共同标准的结果。熟悉彼此的群体可能只交流熟悉的想法，而不愿鼓励具有挑衅性的辩论。依本书所述，委员会造出的骆驼并非集体决策必然产生的结果，而是把意见一致误当成良好判断的过程所造成的。

层级、信息与权威

僵化层级的代价，在企业结构和日常工作中都清晰可见。二十世纪七十年代，福特公司的董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理层级，而丰田汽车只有五层。在通用汽车位于范奈斯的工厂，一名工人焊接一个托架已有两年，却没人告诉他，这个托架是用来固定汽车遮阳板的。当工人屡次未能安装遮阳板时，一名主管向他们展示了生产线末端必须进行的昂贵维修。这个事例具体说明了层级结构可能掩盖什么——人们或许只执行一项狭窄的任务，却得不到有助于理解任务目的的信息。

新想法要获得认可，也必须先沿正式渠道传递。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的《追求卓越》收录了一张图表，展示一项新产品提案经过某家公司官僚体系时可能走过的二百二十三条路径。高层管理者与员工之间隔着如此多的层级，管理者可能难以判断自己对公司的认识是否符合一线实际情况。职业激励还可能加剧这一问题——一项针对年轻高管的研究发现，最急于晋升的人传递问题相关信息时准确性较低；有关中层管理者的研究则显示，晋升机会与隐瞒争吵、预算问题等失败消息有关。

本书提出的替代方案，既不是把员工参与当作口号，也不只是让员工持有经济利益，而是更广泛地分配真正的决策权。向广大员工授予股票期权与生产率、利润和市场回报的提升相关，但美国大多数企业把期权集中授予少数高管。阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车采取了不同做法——他要求管理者为提案陈述理由，并反对根据提案者的身份地位来评判想法。杰克·韦尔奇努力将通用电气改造成“无边界企业”，减少业务部门之间及管理层级之间的隔阂，并采用“工作革新”会议，让管理者当面接受员工的公开批评。韦尔奇并非在每项重大决策中都一贯欢迎反对意见，但这些改革帮助通用电气蓬勃发展，与许多老牌工业企业形成对照。

分权及其局限

分权的力量来自独立性、专业化，以及植根于特定地点或经历的知识。本书援引弗里德里希·哈耶克的默会知识概念——这类有用的认识与特定工作、地点或经历密切相关，因此难以概括或转移。接近问题的人可能比远方的管理者更有条件解决问题。然而，分权也有相应弱点——系统某一部分发现的信息可能永远无法传到其他部分。组织面临的挑战，是保留本地知识的具体性，同时让由此产生的知识为集体所用。

情报界与一个整合程度更高的信息系统之间的对比，阐明了这一差异。九一一袭击事件发生前，情报机构的分工带来了专业化和多元分析视角。但这些机构缺乏汇总判断以及信息的机制。本书认为，中央权威或许能够改善信息共享，却可能牺牲分权所带来的多样性、本地知识和独立性。例如，连接各机构的数据库，可能在保留自主权的同时改善信息流通；令人惊讶的是，九一一袭击事件发生两年后，政府仍没有一份汇集整个情报界数据的统一观察名单。问题并非分权本身失灵，而是缺乏汇总机制的分权，使系统无法有效整合各个部分掌握的信息。

科学与海上任务中的分布式工作

本书以一些集体工作取得了单个专家难以独自完成的成果为例，展现分散贡献的价值。1968年5月，美国海军潜艇天蝎号在北大西洋执行任务后返航纽波特纽斯途中失踪。海军知道它最后一次报告的位置，却不知道之后发生了什么，也不清楚它最后一次无线电联络后航行了多远。搜寻最初覆盖一片宽二十英里、深数千英尺的区域。海军军官约翰·克雷文没有只依靠少数潜艇和洋流专家，而是召集了背景各异的人员，包括数学家、潜艇专家和打捞人员。

克雷文请每位参与者估计不同情境发生的可能性，并以赌注和奇瓦斯威士忌酒瓶作为奖励。各项赌注分别涉及潜艇最后航程中的不同要素，包括它为何遇险、下沉时的速度以及下沉的陡峭程度。没有任何个人估算能确定潜艇的位置。克雷文运用贝叶斯定理，将这些猜测汇总起来，形成有关天蝎号如何沉没的综合图景，并估算其最终位置。这一事例说明，汇总是将专业而局部的判断转化为有用整体的关键步骤。

世界卫生组织的国际严重急性呼吸综合征研究也遵循了类似原则。2003年2月初，中国报告称，自2002年11月以来，广东省出现三百零五例严重呼吸道疾病病例，其中五人死亡；检测已排除流感病毒。随后河内和香港也传出病例报告，到3月初，这种疾病已被确认是一种新疾病。世界卫生组织发布全球警报并启动监测，同时组织来自世界各地国家的十一家实验室调查病因。

从3月17日起，这些实验室每天举行电话会议，在网上分享分析和结果，并交换病毒样本。各实验室能够同时检验相同样本，测试各种可能性，并排除只在部分患者身上发现、而在其他患者身上未发现的候选病原体。3月21日，香港大学的研究人员分离出一种可能的病原体；与此同时，美国疾病控制与预防中心的科学家独立识别出一种冠状病毒。德国、荷兰和香港的实验室对其进行基因测序；4月初，荷兰一家实验室中的猴子感染病毒后出现了严重急性呼吸综合征。到4月16日，也就是协作开始仅一个月后，各实验室已确信冠状病毒是这种疾病的病因。

这项发现不能归功于某一位科学家或某一家实验室。亚特兰大疾病控制与预防中心的电子显微镜专家辛西娅·戈德史密斯最先发现了冠状病毒，但网络中的各方经过数周工作，才确定它会导致严重急性呼吸综合征。排除其他病毒的过程也缩小了研究范围。世界卫生组织负责协调这个网络，却没有指挥每家实验室的工作——参与者同意分享相关数据、每天早晨交流，随后自行协商如何分配调查工作。本书认为，这项集体发现依靠的是协调有序的交流，而非由单一权威控制每一项贡献。

专业知识与权力集中的危险

长期资本管理公司的经历，为分布式判断的成功提供了一个反例。这家对冲基金由约翰·梅里韦瑟于1994年创立，汇集了计算机建模专家，以及著名金融理论家迈伦·斯科尔斯和罗伯特·默顿。投资者至少须投入一千万美元，管理者则抽取年度利润的百分之二十五；然而，该基金连续四年取得强劲回报后，投资需求日益增长。专业知识和自信集中于一处，并未使它在形势变化时免受损失。

1998年8月，亚洲经济体崩溃后投资者日益不安，俄罗斯随之拖欠债务。资金纷纷转向较安全的资产，使风险资产难以出售，基金因此持有价值数十亿美元、且迅速贬值的资产。短短几个月内，基金损失了四十五亿美元；出售资产的努力又进一步压低价格，令华尔街的银行蒙受损失。9月，由十三家银行组成的财团出手救助该基金。与潜艇搜寻和严重急性呼吸综合征实验室的案例并置来看，这一事件提醒人们，不应把一小群备受赞誉的专家视为稳健机制的替代品；这些机制应能依据不断变化的信息检验判断。

二十世纪的组织难题

通过企业、政府、科学和金融领域的案例，本书所呈现的二十世纪并非一个从层级制简单迈向分权的过程，而是一连串协调本地知识与全系统智慧的尝试。层级制可能阻碍信息流通、压制异议；分权则可能使有用的发现彼此隔绝。集体表现取决于能否建立这样的结构——让人们形成独立判断和专业知识，同时创造可靠的途径来分享、检验并汇总这些知识。