1950年代

书中赋予20世纪50年代两种截然不同的角色——这个时期既被视为美国企业热衷团队合作的高峰，也是一场保龄球热潮的背景，而这场热潮成为投机过度的鲜明例证。这个十年的会议和委员会未必分散了权力，而蓬勃发展的保龄球行业也不足以支撑人们对其股票寄予的高涨预期。在这两种情况下，这一时期都说明，集体活动本身并不能保证集体判断明智。

企业团队合作与权力集中

在世纪中叶的企业中，层级制与集权和大量有关参与的说辞并存。书中将20世纪50年代描述为官僚企业的鼎盛时期，同时也指出，各家公司对团队合作和委员会会议极为热衷。这种热情并不意味着最终权力已经转移到群体手中——在当时普遍的企业模式中，少数高层人物——而且通常是首席执行官——仍掌握决策权。

这种反差让人想起更早的员工参与运动。20世纪第二个十年，一些大型企业开始向员工提供利润分享和投票权；而20世纪30年代的人际关系运动则主张，管理层倾听员工意见时，员工会更快乐、工作效率也更高。到20世纪50年代，以群体为导向的企业实践已十分常见，以至于引来威廉·H·怀特的批评。在《组织人》中，他指出，各公司理想化的是中层管理者，也就是“副手”，而非领导者。他的批评揭示了这个十年企业文化中持久的模糊之处——一个组织可以推崇团队合作，同时仍尊重层级制度和管理控制。

委员会工作也不会自动带来集体智慧的益处。书中将集体决策与寻求共识区分开来。群体不必达成共识，也能利用众人的知识；相反，对一致意见的要求可能缩小讨论范围、打压不熟悉的观点，并促成谨慎的妥协。因此，这个十年的委员会文化构成了一个历史参照，提醒人们，单是把人们聚在一起，并不会让决策变得更明智。

保龄球的广泛吸引力

保龄球的发展让这个十年的集体热情有了更具体的体现。经过长期发展，自动摆瓶机于1951年在密歇根州芒特克莱门斯的一家保龄球馆投入使用。这种机器比摆瓶工更快、更可靠，使比赛速度加快，也更有乐趣。随着球馆条件改善，保龄球摆脱了一部分破旧、阴暗的形象，并被推广为适合全家参与的活动。保龄球馆也因此被称为“百姓的乡村俱乐部”。

这种流行程度可以用数字衡量——到20世纪50年代末，每周至少打一次保龄球的人超过一千万。广泛参与帮助保龄球确立了商业吸引力，也促使人们强烈相信其增长势头会持续下去。让这项运动成为重要休闲活动的同一股热情，也为投资者和分析师提供了一个关于未来需求的诱人故事。书中的叙述将这些事实区别开来——保龄球确实流行，并不能证明以此为基础作出的每一项预测都会成真。

从流行风潮到股市泡沫

投资者将这种流行转化为一场金融热潮。1957年至1958年间，美国机器与铸造公司以及另一家保龄球设备制造商布伦瑞克公司的股票价格翻了一番。规模较小的保龄球公司纷纷上市，资金涌入这个行业，全国各地的球馆不断增加。到1960年，美国共有一万二千家保龄球馆，总计拥有十一万条球道。投资者已向保龄球行业投入二十亿美元。

华尔街通过将这项运动的迅速发展趋势延伸到未来，帮助推高了人们的预期。分析师提出，最终每个美国人每周都会打两小时保龄球。当时刚开始华尔街职业生涯的查尔斯·施瓦布，将这一推算背后的算术展示出来——把一亿八千万人口乘以每周两小时，再乘以五十二周。这一计算让预测听起来具体可信，但其基础是假设20世纪50年代的迅速走红会以同样的速度持续下去。随着热情从保龄球运动本身蔓延到一切相关事物，股价上涨也开始获得自身的势头。

逆转及这个十年的意义

这场热潮未能持久。到1963年，保龄球股票已从历史最高点下跌百分之八十，几乎花了十年才收复失地。在艾森豪威尔执政时期达到巅峰后，保龄球也不再那么流行。书中随后作出的比较指出，尽管美国人口比四十年前多出约一亿，如今的保龄球馆数量却只有当时的一半左右。只有在热潮破灭后，真实存在的大众消遣与围绕它膨胀起来的投资预期之间的差别才清晰显现。

这组并列的例子进一步凸显了书中的宏观论点。企业委员会可以推崇群体参与，却不放弃集中的权力，也不为不同意见留出空间。保龄球可以吸引数百万常客，却不能因此让投资者的预测变得可靠。因此，20世纪50年代既象征着集体活动的社会吸引力，也显示了它的局限——无论是在会议室还是市场中，参与者的数量本身并不能决定结果的质量。