1970年代

20世纪70年代标志着一种组织模式陷入危机；这种模式曾帮助美国企业以低成本、高效率大规模生产商品。随着管理层级不断增加、权力集中到高层、信息难以在公司内部流动，企业协调自身各部分的能力有所下降。这十年的衰退表明，层级制不能取代信息处理——大型组织既需要成员的本地知识和主动性，也需要让他们的贡献能在整个组织中发挥作用的途径。

承压的层级制

在20世纪的大部分时间里，美国企业在协调大规模生产方面几乎没有真正的对手。但到20世纪70年代，这种能力已经减弱。命令与控制管理看似为协调提供了一个简单答案——领导者只需下达命令即可——但试图以这种方式管理整家公司既耗时，又要求高管处理超出合理范围的信息，还会削弱工人和管理者双方的主动性。在组织内部自然形成、而不是由上级强行规定的协调方式，可以使公司更精简、更灵活。然而，权力集中和管理层级却让员工有理由继续彼此发号施令。

福特汽车公司与丰田汽车的对比，具体展现了两者组织结构的差距。在福特汽车公司，董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理人员；而在丰田汽车，这一数字是五层。这种差距不只是组织结构图上的区别。每一层都可能延误信息传递，并使负责公司不同部分的人更难理解自己所参与的整体工作。

信息在向上传递途中流失

工厂车间里就能看到这个问题。在加利福尼亚州范奈斯的一家通用汽车工厂，两名流水线工人一再没有安装好固定汽车遮阳板的支架。如果支架缺失，生产线末端的维修工人就得拆掉地毯，再把零件焊接到位。主管向工人展示故障后，其中一名女工惊讶地得知支架的作用——她做这项工作已经两年，却从未有人告诉她自己焊接的是什么零件。这个事例表明，如果一项被狭窄限定的任务与其目的相隔绝，工人就可能看不到自己工作所造成的后果。

信息在组织中向上流动时，也必须绕过更高层的障碍。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的《追求卓越》中刊载的一张图表显示，在一家未具名公司的官僚体系中，一个寻求批准的新产品构想有223条可能的传递路径。高管与一线员工之间隔着如此多的管理层级，高层领导者便无法确定自己对公司的认识是否符合公司内部的实际情况。向上传递信息的人也有理由谨慎行事——一项1962年的研究发现，越渴望晋升的年轻高管，传递与问题有关的信息时越不准确；另一项针对52名中层管理者的研究则发现，职业晋升与隐瞒问题消息有关。争执、预算困难以及其他不受欢迎的事实，可能在传到高层之前就消失了。

与差异和竞争隔绝

层级制加剧了高层管理者认知多样性的不足。许多美国大型企业几乎不受外国公司或小型企业的竞争，因此，其领导者既与外部观点隔绝，也承受不到适应变化的压力。20世纪50年代末，福特汽车公司尽管没有面向埃德塞尔汽车的消费市场，却仍投资数亿美元，这说明了这种孤立可能带来的预测风险。20世纪70年代和80年代，美国企业几乎没有推出重大的管理或产品创新；处于受保护地位的高管难以获得预测变化或设计新组织应对方式所需的信息。

20世纪70年代初，竞争环境发生转变，日本和西德企业开始以更快速度推出更好的产品，并更加关注消费者的偏好。美国企业在经历了漫长时期后不得不直面竞争；此前，在客户受限、竞争程度一般的市场中，其战后层级结构一直尚能应付。福特汽车公司于1971年推出的平托汽车，成为这十年局限的象征——这款汽车外形不讨喜，配备动力不足的四缸发动机，而且遭到后方撞击时可能起火。福特汽车公司在这十年间售出一百万辆平托汽车，但这一成绩并未扭转更大范围的衰退。

经济后果与模式的局限

在整个20世纪70年代，美国企业的利润、市场份额和生产率增长都大幅下滑。到这十年末，克莱斯勒和洛克希德需要政府纾困，而福特汽车公司似乎也面临同样的风险。美国企业卓越的神话逐渐被另一种叙述取代——这个国家在管理过程中一步步走向经济衰退。这种变化并非仅仅因为个别企业做出了糟糕的选择——曾经协调大型企业的组织结构，不适合应对更激烈的竞争所要求的、更快的产品和组织变革。

因此，这十年构成了反证，说明整合、层级制和权力集中并不必然带来成功。本章提出的替代方案并非拒绝协调，而是区分命令式协调与由信息和分散主动性支撑的协调。当最接近问题的人能够运用自己的知识采取行动，而且他们掌握的信息可以传出其产生之处时，分权就能提升组织的能力。缺乏这些沟通和汇总渠道，本地见解就只能停留在本地——大型企业掌握的信息甚至可能少于实际从事工作的人。