亨利·托德

亨利·托德是一名英国商业远征组织者，凭借成功纪录，他与夏尔巴工作人员及其他向导建立了密切的工作关系；而他对一项关键氧气供应的掌控，也让他在与一支竞争远征队的交易中占据优势。在1996年珠峰登山季的记述中，他既是一位务实的经营者，关心客户、装备和时间安排，也是一名商人，其协议与判断成为更大风险体系的一部分。

身份与远征工作

喜马拉雅向导公司由托德领导，是一家总部位于苏格兰爱丁堡的商业探险公司。托德被描述为一名蓄须、身材魁梧、五十一岁的前橄榄球运动员。该公司从未有客户遇难。这一纪录体现了托德务实的处事方式和在山区的好运，也反映了他与珠峰远征队的公司领队兼经理卡米·诺鲁夏尔巴之间的合作关系。

卡米·诺鲁夏尔巴已婚，有三个孩子，属于越来越多通过登山工作养家的夏尔巴人一代。工作内容从搬运物资、做饭和赶牦牛，到更危险的高海拔支援岗位，不一而足。书中将托德的远征业务置于这一劳务体系之中——夏尔巴工作人员协助建立营地并为登山者服务，日薪从2.50美元到50美元不等；外国组织者和客户则决定商业远征的安排以及进入山区的事宜。

托德和卡米·诺鲁夏尔巴在1995年从西藏一侧，也就是北坡，攀登珠峰后有理由感到信心十足。八名客户登顶成功。但这次成功并未让他们掉以轻心——到1996年3月，两人都对即将到来的登山季感到不安。这种不安也伴随着卡米·诺鲁夏尔巴对一颗他注意到的彗星的担忧。托德问这对夏尔巴人意味着什么时，卡米回答：“我们不知道。我们不喜欢它。”托德认为这种信念属于迷信，但认真看待熟悉这座山的人们的忧虑。

跨远征队的合作关系

托德与卡米·诺鲁夏尔巴的合作并不限于1996年的远征。1995年，托德带队从珠峰北坡开展远征，期间在大本营养背伤；安纳托利·布克列夫则担任向导，带队成功登顶。托德希望在1996年聘请布克列夫；当年喜马拉雅向导公司计划从南侧的珠峰东南山脊登山，这是最受欢迎的登顶路线。这段经历体现了托德对资深向导的倚重，同时也显示他仍担任远征领队，负责商业和组织事务。

托德的成功也与珠峰大本营更广泛的分工交织在一起。1996年，冰瀑路段是各远征队争夺收入的焦点。一个夏尔巴团队铺设其他远征队使用的绳索和梯子，而组织者可以因提供这项工作的通行权而收取费用。托德和马尔·达夫拿下了这份合同，达夫和他的夏尔巴人匆忙铺设印度尼西亚团队将要使用的路线。书中指出，这种安排并不平等——夏尔巴人承担危险的路线作业，远征组织者则争夺由此产生的收入。

叙述者设想了另一种安排——由一支登山夏尔巴团队铺设通往峰顶的整条路线，所有远征队都以承包商的身份向他们付费。这种可能性被描述为未来由尼泊尔工作人员掌握更多控制权的转变，而非已经实现的结果。这一对比有助于说明托德在远征经济中的角色——当地专业知识不可或缺，但工作的组织方式及其收益分配仍是争议所在。

氧气谈判

1996年初，托德成为Mountain Madness登山队争取氧气供应的关键人物。前一年曾将托德介绍给俄罗斯Poisk氧气设备供应商工厂员工的布克列夫，获工厂代表告知，托德已签订预购协议，将成为Poisk氧气设备供应商在珠峰的唯一供应商。布克列夫对此感到意外——Mountain Madness登山队需要为客户准备氧气，而出发日期日益临近。他提出改向莫斯科的兹维兹达公司采购，因为他认为自己能在那里争取到更好的价格。

Mountain Madness登山队试图将订单分给不同供应商。计划是向托德购买用于登顶冲刺的Poisk氧气设备供应商氧气罐，并从兹维兹达公司采购低海拔处使用以及供夏尔巴人使用的氧气。兹维兹达的气瓶容量为四升，比Poisk氧气设备供应商的三升气瓶大，但按比例计算也更重。托德与卡伦·迪金森交涉；斯科特·费舍尔不在时，她负责处理Mountain Madness登山队的事务。托德坚持Poisk氧气设备供应商只会通过他进行交易，而且交易内容除了氧气罐，也包括面罩和调节器。Mountain Madness登山队接受了他的条件，迪金森取消了原定的俄罗斯之行，托德则拿下订单。

迪金森的确认函列出55瓶三升Poisk氧气设备供应商氧气瓶、54个四升兹维兹达气瓶、14个调节器和14个面罩。这些数字起初只是已完成采购的记录，后来却成为仔细核查远征队氧气供应的依据。叙述者将谈判描述为普通的远征商业活动——各方竞争、精打细算，并以发票为依据——同时也指出，这些看似日常的交易在高海拔环境中产生了后果。

托德还提供了用于计算费舍尔氧气用量的建议。他估计，流量为每分钟两升至两升半时，一瓶Poisk氧气设备供应商氧气可用六小时。他说，两瓶应能供十二小时——足以从四号营地爬到峰顶，下撤至南峰取第三瓶，再继续下行。如果攀登和下撤都没有意外，纸面上的时间安排看起来足够。

冲顶与时间安排问题

在四号营地，Mountain Madness登山队有62瓶氧气——九个较重的兹维兹达气瓶和53瓶较轻的Poisk氧气设备供应商氧气瓶。兹维兹达气瓶留作冲顶前睡眠时使用；Poisk氧气设备供应商氧气瓶则指定用于攀登。六名攀登夏尔巴人中有五人计划使用氧气，洛桑·姜布夏尔巴则不使用氧气，并携带一瓶以备急用。夏尔巴人背着21瓶氧气上山；客户、费舍尔和尼尔·贝德尔曼三人合计携带17瓶。共有38瓶Poisk氧气设备供应商氧气瓶离开四号营地，营地里还剩15瓶满瓶的Poisk氧气设备供应商氧气。这样的供应几乎没有余量应对延误或第二次登顶尝试。

预期中的固定绳索并未就位。费舍尔和罗布·霍尔两支远征队的登山者都以为，洛桑和霍尔的攀登队领队昂·多杰夏尔巴会先于客户出发，准备路线。但夏尔巴人并未提前出发去铺设绳索。洛桑后来表示，前一天尝试登顶的一支黑山团队成员告诉他，绳索已经铺好。乔恩·克拉考尔质疑这一说法；书中还指出，洛桑和昂·多杰的背包里都带着绳索。书中没有断定具体原因，也没有认定托德应为变化负责，或任何一支远征队的领队明知情况却隐瞒信息。

在二号营地，托德和二十多人一起观看高处的登山者。下午两点，他们看到仍有登山者在南峰上方缓慢移动，云层正从峰顶掠过。观看的夏尔巴人开始为之前注意到的那颗星感到不安；他们说，那颗星曾在白天出现。托德同意这不是好兆头。他通过无线电联系霍尔的大本营询问折返时间，得到的答复是两点；此时截止时间已经过去。

托德观察到登山者迟迟未归，这将先前对彗星的担忧与继续攀登过晚所带来的直接危险联系起来。他也意识到疲惫会影响判断，并指出精疲力竭的人可能会停止理性思考，误以为自己还能继续前进。根据书中提供的证据，托德的警告并不能证明上方的登山者对此作出了什么回应。但这确实使他成为一名位于下方的目击者，意识到时间安排、氧气限量和不断恶化的状况正汇聚成险境。

意义

托德在叙述中的角色，体现了商业上的能力与高海拔环境中的不确定性相互交织。喜马拉雅向导公司拥有出色的客户纪录，托德此前的远征经历和务实声誉也有助于维持这项业务。然而，1996年登山季仍受到任何销售纪录都无法消除的限制——氧气必须确保供应并合理分配，路线作业依赖夏尔巴人的劳务，而登山者必须在疲劳、时间压力和日益减少的物资令犯错余地所剩无几之前折返。

他与Mountain Madness登山队的往来表明，装备采购并非无关紧要的行政事务。Poisk氧气设备供应商的独家供应安排影响了远征队购买哪种气瓶；气瓶的尺寸和重量影响了分配方式；托德的估算则为氧气可用时长的计划提供了依据。他后来也出现在监视登顶路线的人群中，此时另一种责任显现出来——在登山者仍处于高处时，判断下午两点的截止时间已经过去。

书中并未将这些事件归结为导致灾难的单一原因，而是把谈判、路线准备、劳务安排、氧气计算和当天较晚时的决策，呈现为一支商业远征队中的不同环节；其安全取决于这些环节如何共同运作。托德的角色之所以重要，正是因为他跨越了这些领域——他是组织者和供应商，是成功登山活动中的前合作伙伴，也是发现错过折返时间会带来危险的观察者。