纽约苏荷区是书中从街头层面展现Zara运营模式的社区。每周两次的送货和店长的每日报告，将顾客不断变化的偏好与公司的设计和生产工作联系起来，说明协调既可以在企业内部实现，也可以通过市场实现。

店面与送货

每逢星期二和星期六，一辆大型卡车都会停在纽约苏荷区百老汇街东侧。车上装的不是农产品，而是一摞摞柔和色调的衬衫、修身黑裙和女式夹克。这些服装来自Zara位于西班牙加利西亚拉科鲁尼亚、占地一百万平方英尺的仓库；其中一些可能在抵达店面前三周才刚刚设计出来。

这种配送频率在时装零售业中并不寻常。传统服装公司往往必须提前六到九个月预测需求；一旦顾客品味变化，就有积压滞销库存的风险。Zara则每周两次向全球六百家门店配送新品，每年推出两万多种产品，并迅速将不受欢迎的设计撤出货架，而不是依赖大幅打折。

顾客与生产之间的联系

在纽约苏荷区的门店里，手持设备让店长可以直接联系Zara在西班牙的设计室。店长每天都能报告顾客购买什么、拒绝什么，或想找却找不到什么。这些观察为公司提供了有关需求的最新信号，而不是让公司只能依赖遥远的预测。

设计到送货之间的短暂间隔，让这一体系变得具体可见——Zara从设计一条连衣裙到将它送进门店，只需十到十五天。设计师创作出新款式后，自动裁剪机便立即开工。星期二和星期六到来的卡车、门店上午十点开门，以及生产部门的响应，都是一个协调流程的组成部分；这个流程涉及数万名员工。

Zara与顾客之间的关系并非通过命令来管理。顾客自行决定是否进店，他们的选择通过市场价格帮助协调公司的行为。供应商同样不受Zara直接控制；公司与供应商的市场关系由合同支撑。

相比之下，在企业内部，协调依赖员工将工作导向共同任务——生产并销售人们想要的服装。因此，纽约苏荷区所呈现的案例引出了一个更广泛的问题——如果市场能够协调公司与顾客及供应商之间的关系，企业为什么还必须管理并协调自己的员工？门店持续不断的送货既展现了协调所取得的成果，也揭示了其背后的组织难题。