Lavinia接掌公司并将业务迁往芝加哥

拉维妮娅接管公司并将业务迁往芝加哥之际，继承而来的权威、个人丧亲之痛与商业抱负交织在一起。詹姆斯去世后，她承担起杜克父子公司的责任，确立自己作为公司负责人的地位，重组领导层，并迁移业务中心。这一转变不仅仅是更换地址——它使公司走上企业化组织、扩大对生产与运输的控制并迅速扩张的道路，同时也显现出拉维妮娅寻求安全感如何轻易转变为积累财富的欲望。

掌握指挥权

在给安德烈·罗克写信却没有收到回复后的几天里，拉维妮娅全心投入公司事务。迟迟没有回音让她焦虑，而她越来越清楚自己无法独自管理杜克父子公司。于是她求助于公司的会计、司库兼发薪员爱德华·派，后者将她介绍给芝加哥律师克莱顿·贾斯珀·弗伦斯。弗伦斯很快变得不可或缺，他建议她把公司迁往芝加哥，并设立董事会、注册成立公司。他的建议将实际的组织改组与新的法律形式结合起来——他解释说，公司注册成立后，便可将公司与个人责任分开，并有助于筹集资金，大规模购置林地。

这个提议与拉维妮娅记得的父亲警告相冲突；父亲认为公司可能形成垄断，并会危及合伙企业和独资企业。弗伦斯则通过区分美国公司与获王室特许的荷兰东印度公司作出回应，并主张竞争能够制衡公司的权力。拉维妮娅逐渐将这项建议视为改造杜克父子公司的计划。她的决定既是商业上的盘算，也是对自身脆弱处境的回应——她开始相信，金钱是唯一可靠的保障，而公司提供了一个以大得多的规模建立这种保障的途径。

权威与迁址

葬礼后，赛勒斯拿着从詹姆斯书桌上取来的雪茄抽着烟，走进办公室，质疑拉维妮娅雇用女性的权力。她回答说，其他董事会成员都已去世，并宣布自己是杜克父子公司的负责人，也是詹姆斯遗产及商业权益的继承人。她告诉赛勒斯，他最好离开；令她意外的是，赛勒斯同意是时候作出改变了。他想创办自己的木材经纪公司，同时希望杜克父子公司能成为他的主要客户。

拉维妮娅将交接计划具体化——她打算把公司迁往芝加哥，并将其改名为杜克伐木木材公司，因为如今已没有儿子。她先把理由写下来，随后又对着赛勒斯听力不佳的一侧耳朵大声说出。底特律已无法满足公司的发展；芝加哥更靠近全国商业中心，周边的森林、湖泊和河流有利于木材运输。铁路和伊利诺伊与密歇根运河连接起单靠河流无法通达的路线，而贸易方向正从南北转向东西。这张书面说明既是针对赛勒斯听力问题的实际安排，也将她的论证浓缩成一幅关于运输、地理与增长的简明图景。

赛勒斯认可她的论据，决定将自己的企业也迁往芝加哥。拉维妮娅请他在董事会会议上正式卸任，同时留在董事会，并提出公司注册成立一事。她处理这场分离时经过盘算，并非只是要赶走他——她希望赛勒斯能够不带敌意地创办经纪公司，还询问布赖特施普雷彻家族是否是他的客户。因此，公司迁址不仅重组了地点，也重组了人际关系，将内部继承权争议转变为新的业务分工。

扩建经营规模

迁至芝加哥后，拉维妮娅和顾问们着手解决公司现有组织架构的局限。布赖特施普雷彻家族正赊购大片林地，逐渐占据上风；而杜克父子公司需要增聘土地勘察员，并找人接替伦纳特·沃格尔原先的职位。拉维妮娅承认自己无法同时经营公司，又监管土地勘察员、伐木承包商和锯木厂。弗伦斯推荐了诺亚·勒德勒姆，一位经验丰富的缅因州经营者；尽管癫痫使他无法在林地中担任伐木承包商，他仍能挑选称职人员并管理业务。

运输与生产成为拉维妮娅计划的核心。她询问公司是否应自行管理木筏、驳船、马车、铁路货车和船只。弗伦斯敦促她建造船只和驳船，以排除中间商。他和派还建议，以公司雇用的伐木队和领取薪水的营地主管取代伐木承包商。派提议在伐木营地开设公司商店，备齐工人所需用品，并以能够收回公司所付部分工资的价格出售。拉维妮娅清楚地理解其中的财务逻辑——尽可能压低工资，并以工人所能承受的最高价格出售物资。偏远营地或许会觉得商店有用，但这种安排也让公司能更大程度地控制工人的收入与支出。

拉维妮娅考虑修建铁路，以摆脱业务对河流通航条件的依赖。从采伐地点通往锯木厂的短线铁路，可以让偏远木材也具备商业开发的条件；她还设想在当地加工木材，再用铁路将干燥后的成品运往市场。她权衡所需成本与开发那些原本被认为过于难以采伐的林木所带来的价值。她的关注范围也扩展到松木以外。尽管詹姆斯曾计划出售几近耗尽的缅因州白松林地，她还是考虑云杉、铁杉、山毛榉、枫木、胡桃木和橡木是否也能找到市场，并指出密歇根州的树种比松树更多。因此，公司的新扩张既是技术层面的，也是商业层面的——基础设施可以扩大资源可及范围，而新市场则能让以往被忽视的树木变得有价值。

芝加哥、财富与森林

弗伦斯劝拉维妮娅购买芝加哥房产，等待城市发展。他将市中心一英亩土地过去的价格与市区地块不断上涨的价值作比较，并认为城市土地只需最初购置，之后便能带来财富，无须再投入劳动。拉维妮娅一边听，一边意识到公司大部分资本都被林地占用。她的策略是利用木材业务建立安全储备，并把房地产本身也视为另一种不断积累的资产。

十年之内，杜克伐木木材公司已拥有一名总经理及其助理、一名销售经理、数十名土地勘察员、三十座伐木营地、森林铁路和一台名为詹姆斯的蒸汽机车、驳船与船只、锯木厂和精加工厂，以及两座加工硬木的家具厂。公司还拥有芝加哥位置优越的地块和街区。公司的发展清楚展现了迁址的后果——它不再依赖从前较为有限的购地和河运模式，而是统筹营地、工厂、航运、铁路、销售和房地产。拉维妮娅以每块一万两千美元买下的两块地，六个月内估值就升至每块两万多美元。随着芝加哥人口从两万人猛增至近十万人，她继续购地。

公司的扩张代价被其公众形象所掩盖。拉维妮娅笼络新闻记者，让他们把公司描绘成具有慈善精神、道德出众的企业，并将她塑造成进步的女商人。包括搭建乐台和燃放烟花在内的小规模市政捐助，有助于换来正面报道。她还塑造伐木工人英勇坚韧的形象，鼓励他们把极端风险与艰苦视为坚强的证明。这段叙述将形象塑造与公司动员劳动力、推进边疆定居的能力联系起来——对所谓坚不可摧的自豪感，使危险劳动和持续开采显得理所当然。

长远视野及其局限

公司的扩张延续了一段更漫长的历史——人们将森林视为取之不尽的财富来源。早先，查尔斯·杜凯认为海狸和其他生物资源可能消失，市场也不稳定，因此拒绝以它们为生计，转而选择木材，认为它是一种欧洲缺乏且能够长久获利的商品。他先靠毛皮获利、再转向木材的计划，预示了后来推动杜克企业发展的工业逻辑。在新西兰，伐木站和贸易据点开采亚麻、船桅木材与木料，砍伐珍贵的沿岸森林，随后迁往别处，留下遭焚毁的荒地。在密歇根州，詹姆斯·杜克面对一大片松林，认为即使一千人砍伐一千年也无法将其伐尽。阿尔梅尼乌斯·布赖特施普雷彻看到了这种贪欲的危险——他担心皆伐、木材浪费、土壤受损，以及人们以为永远会有另一片森林等着开采。

因此，拉维妮娅在芝加哥推行的计划，处于商业增长与森林再生所需时间之间反复出现的矛盾之中。后来，她与迪特·布赖特施普雷彻结婚后，迪特主张设立独立的林地养护部门，保留并管理采伐后的松林地，而拉维妮娅仍继续掌控企业。他的方针将森林保护纳入公司的声誉，并要求董事会以数十年而非数月为时间尺度进行考虑。迪特相信为尚未出生的人种植树苗，这种责任尺度不同于芝加哥房地产的迅速升值，也不同于将伐木业扩展到新地区的冲动。迁往芝加哥具有决定性意义，因为它赋予杜克父子公司扩大规模所需的组织与财务手段；但小说也表明，这种成功与一个问题无法分割——扩张会耗尽什么，以及未来的森林能否纳入企业的经营计划。