依赖地点与经验的默会知识

默会知识是根植于特定地点、工作或经验的理解——持有者难以轻易概括或传达给他人的宝贵信息。本书将其视为支持分权的核心理由。接近问题的人可能知道远方的规划者所不知道的事，但组织也必须设法让这类本地知识流通起来，并为集体决策作出贡献。

定义与本地知识

这个术语指不易通过报告或指示传递的知识，因为它与特定经验密不可分。它的重要性源于一项实用的假设——一个人越接近某个问题，就越可能拥有可行的解决方案。本书将这一原则追溯到不同情境——从古代雅典由地方德莫斯处理节庆事务、由区域治安官处理大多数轻微犯罪，到有人劝摩西只裁决重大事务、将其余事务留给地方统治者处理。

默会知识并非只是等待收集的一堆事实。它的价值取决于使其变得可理解、可运用的情境化经验。这使得知识难以集中起来——远方的权威可能收到一份描述，却并不具备描述背后的经验。因此，组织面临的问题不只是收集信息，更是如何利用最接近工作的人所掌握的知识。

分权与汇总问题

分权鼓励劳动、注意力和专业知识的专门化。它可以扩展整个系统中可用的视角和信息范围，即使每个人的关注范围也随之变窄。分权的优势在于，个人能够独立积累本地知识，同时与他人协调行动。其弱点在于，系统某一部分发现的知识可能永远无法传到其他部分，使有用信息彼此隔绝，发挥的作用也不及可能达到的程度。

因此，本书将分权与单纯的割裂区分开来。群体、公司或情报机构需要保留个人知识的本地性和具体性，同时让这些知识能够为集体所用。谷歌的搜索系统就是这种平衡的例子——它利用数百万网页运营者掌握的本地知识，并将其汇总起来，以改进搜索。目的不是用单一规划者取代本地判断，而是在不抹去专业贡献来源的前提下将这些贡献联系起来。

情报工作与组织失灵

九一一袭击事件发生前美国情报界面临的困难，说明了分权缺乏汇总机制时会出现什么问题。将工作分配给不同机构，本可支持专业分析并带来多样化视角；失误在于缺少有效机制，不仅汇总信息，也汇总判断。结果是有分权而无组织——美国国家安全局、美国中央情报局和联邦调查局的分析人员所掌握的知识无法汇集起来，形成集体评估。

一项拟议的解决方案是建立一个中央情报机构，将信息置于同一权威之下。本书认为，这或许能解决信息共享问题，却可能牺牲分权所提供的多样性、独立性和本地知识。另一种做法是在汇总信息的同时，避免回到传统的自上而下控制。例如，连接各机构的数据库可以改善信息流通，同时保留各自的自主权。九一一袭击事件发生两年后，政府仍然没有一份汇集情报界各方数据的统一监视名单——这表明问题的根本在于缺乏联系，而非缺少集中指挥。

层级制与经验的流失

企业内部也存在同样的张力。僵化的层级制会阻碍信息在工厂车间与高级管理人员之间流动。在加利福尼亚州范奈斯的一家通用汽车工厂，一名工人焊接一个支架已有两年，却不知道它是用来固定汽车遮阳板的。主管向工人们展示，如果漏装支架，就必须拆开地毯，之后再把支架焊上；一名工人听后，对这个零件的实际用途感到惊讶。这件事具体呈现了工作彼此脱节的代价——一个生产环节的经验，并不意味着了解更大的整体任务。

本书还描述了管理层级如何让信息更难向上传递。一家公司的图表列出了一个新产品构想在获准前可能必须经过的223条官僚流程。在这样的体系中，管理人员可能看到的是一家想象中的公司，而非员工实际经历的公司。问题不仅在于工人掌握有用信息；组织结构和激励机制也可能阻止他们传达这些信息。本书引用的研究发现，渴望晋升的管理人员在传达与问题有关的信息时准确性较低，而向上流动则与隐瞒失败和困难的消息有关。

本地权威与集体智慧

在组织层面，这意味着应尽可能让接近本地问题的人就地作出决定，而不是假定每个问题都必须沿层级向上汇报、每个解决方案又都必须沿层级向下传达。经验能够提供管理专业知识所缺乏的知识；专业化和本地知识带来的优势，可能超过远离实际工作的地方作出决策所带来的好处。本书指出，尽管有证据表明，赋予员工更大权力并允许其独立决策是成功公司的特征，真正的员工参与仍不常见。

因此，默会知识既是一种资源，也是一项设计难题。分散的经验能够使一个群体比任何小型决策中心更有能力，但前提是组织必须设法将成员各自掌握的知识联系起来。集中化可能汇集权力，却无法捕捉判断；分权可能保留独立性，却无法形成共同理解。挑战在于汇总本地知识，同时不消解使它具有价值的本地条件。