自下而上管理

自下而上管理将决策权分配给接近工作的人，而不是让每个问题都沿着层级逐级上报。它的价值不只是让员工拥有更多控制权——还在于发挥他们的经验和专业知识，同时促进整个组织的协调。当本地判断能够传递并与他人的知识结合时，这种方法最为有效；如果权力下放后没有汇总机制，有价值的信息就可能被搁置。

本地知识与决策

自下而上管理的依据，始于一般专业知识与通过特定工作或地点获得的知识之间的差别。弗里德里希·哈耶克将后者描述为默会知识——它难以概括或传达，却因源自经验而具有价值。最接近问题的人往往最能辨认实际情况，并找到可行的应对办法。因此，对于本地问题的决策，应尽可能由拥有本地知识的人作出，而不是先沿层级上报，再作为指令传回。

这一原则有更早的先例。在古代雅典，本地节庆事务交由德摩处理，区域执政官则负责大多数轻微犯罪。组织原则并不是说任何决策都应在任何地方作出，而是说，决策的规模和地点应与作出决策所需的知识相匹配。当问题取决于主要只有实际工作者才能看到的具体情况时，专业分工和本地判断可能胜过管理层的专业知识。

工作中的参与与协调

分权既会影响人们的投入感，也会影响工作的协调效率。一项实验中，人们在响亮而随机的噪声中做拼图和校对；当他们有一个可以关闭声音的按钮时，表现更好——尽管没有人按下按钮。有权控制周围环境本身就足以改善结果——有按钮的那组完成的拼图是另一组的五倍，校对错误也更少。

丰田的生产体系说明，本地权力可以促进协调，而不是使工人彼此孤立。一线员工接受广泛技能培训，并被要求从基层理解生产流程。丰田没有把每名工人当作传统流水线上的孤立操作员，而是将工人编成团队，让他们对自己的生产流程负责。任何工人都可以拉绳，在需要修理时让生产线停下来。就像实验中无人按下的按钮一样，这根绳子不仅在实际使用时才有意义——它的存在为工人提供了切实的途径，让他们能够针对自己发现的问题采取行动。

这种安排可以减少对持续下达命令和威胁的依赖。当工人能够发现并采用更高效的工作方法时，公司所需的监督会减少，交易成本会降低，管理者也能把精力转向其他事务。因此，自下而上管理将本地裁量权与组织流程结合起来——关键不只是把权力下放，而是让人们的决策改善各项工作之间的衔接。

层级制的代价

另一种结构要求信息经过许多层级，才能影响决策。在一项有关福特汽车公司的比较中，董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理层级；丰田则只有五层。这种距离不仅是组织图设计上的问题。在加利福尼亚州范奈斯的一家通用汽车工厂，两名装配线工人安装支架长达两年，却一直没人告诉他们，这个支架是用来固定汽车遮阳板的。主管向他们说明，漏装支架意味着必须撕开地毯，之后再把支架焊上去，其中一名工人听说这个零件的用途时大吃一惊。

即使没人有意隐瞒，层级制也会妨碍信息传递。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的《追求卓越》中刊载的一张图表显示，在一家未具名公司，一项新产品构想要经过官僚体系中的223条可能路径，才可能获准。管理层与工人之间隔着许多层级，领导者便难以判断自己对公司的认识是否符合基层情况。书中引用的研究还将职业激励与沉默联系起来——越急于晋升的年轻高管，越不准确地传达与问题相关的信息；中层管理者的向上流动，则与隐瞒失败消息有关。自下而上管理通过为实用知识和异议提供进入决策的途径来应对这个问题，而不是让信息能否上达取决于每一层是否愿意传递。

分权需要汇总

分散权力本身并不会造就一个聪明的组织。九一一袭击事件发生前的美国情报界，说明了把分权与有效组织混为一谈的危险。美国国会批评各机构未能共享信息，参议员理查德·谢尔比则认为，联邦调查局的分权结构使信息散落在彼此大体独立的辖区之中。本书的区分在于，问题并非专业分工本身——不同机构可以为应对威胁带来不同的专长和视角。缺少的是汇总信息与判断的方法，因而本地发现无法共同构成整体图景。

同样的区别也适用于组织内部。层级制可能集中信息，但也可能压制多样性、独立性和本地知识的优势；分权体系或许能保留这些优势，却无法让彼此独立的见解互相发挥作用。因此，自下而上管理需要建立信息传递渠道，但不要求每项决策都由中央作出。连接数据库、创造机会让具有不同专长的人交流判断，并确保参与者能够贡献分析，都是在保留自主性的同时连接分散知识的方法。

本书对2003年严重急性呼吸综合征疫情调查的叙述，提供了另一种协调模式。世界卫生组织召集了来自法国、德国、日本、中国、美国和香港等地的十一个实验室。实验室共享数据和病毒样本，每天举行电话会议，并在线发布图像与分析结果；世界卫生组织并未规定每个实验室应研究什么。香港大学和美国疾病控制与预防中心的研究人员分别分离出候选病毒，网络中的各个实验室则检测样本并测序冠状病毒。到4月16日，也就是合作开始约一个月后，这个团队确认冠状病毒导致了严重急性呼吸综合征。这项发现不能归功于某一个人——它依赖分布在各实验室的工作，也依赖使它们能够比较和综合结果的安排。这一事件阐明了自下而上管理的核心条件——信息能够共享和汇总时，本地倡议才能转化为集体能力。

适用范围与局限

本书将自下而上管理视为避免决策权过度集中的一种实用替代方案，而不是证明层级制可以彻底消失。尽管许多公司声称要把权力下放，真正让员工参与决策的情况仍不多；书中引用的一项估计指出，真正采用高绩效工作制度的美国公司不到百分之二。分权也有实在的弱点——在系统某一部分发现的信息，可能永远无法传到另一部分。由此产生的挑战，是既保留能够扩大系统知识的独立性与专业分工，又让这些知识对集体有用。

这种方法也存在争议。对自下而上企业的批评认为，如果高管仍掌握最终权力，员工参与就可能只是表面功夫；工人不过是被鼓励提高表现，却没有获得有意义的权力。这一反对意见说明，区分名义上的参与与决策权至关重要。只有接近工作的人能够影响决策时，自下而上管理才具有实质内容；即便如此，这些本地决策也必须与组织的整体目标相衔接。其重要性在于同时坚持这两项要求——决策权应以实际工作现场的经验为依据，组织也应有能力从各成员各自掌握的知识中学习。