CEO企业救世主观

企业救世主观念将首席执行官塑造成企业成功的决定性来源——只要任命一位合适的人担任最高职位，公司就会兴旺发达。书中指出，这种信念伴随着分权呼声一同兴起，尽管关于组织智慧的最有力论据恰恰指向相反的方向——知识与判断得到分散、交流和整合时，决策会有所改善。被誉为创造奇迹者的高管，在不确定性令预测落空时，也会成为方便的替罪羊。

企业救世主的兴起

这种反差在1990年代愈发明显。企业更加重视分权和自下而上的方法，但投资者、记者和公众却越来越把首席执行官视为超级英雄。1940年代，普通美国人可能都没听说过阿尔弗雷德·P·斯隆；到了1990年代，杰克·韦尔奇已是家喻户晓的人物。这一转变在1980年代便已开始，当时李·艾柯卡成了美国资本主义复兴的象征；此后，任期仅有几年且取得一些成功的高管被誉为远见卓识者，这一趋势又进一步加快。拉凯什·库拉纳简明扼要地描述了这种期待——企业希望首席执行官成为“企业救世主”。

将成就归于个人创造的说法，让这种信念变得具体可见。据称，思科的约翰·钱伯斯创造了“3000亿美元的股东价值”，仿佛公司的地位和股价上涨全由他一人促成。后一种归因并非全无投资者行为方面的依据——伯森—马斯特勒的一项民意调查发现，95%的投资者表示，他们会根据自己对首席执行官的看法买入股票。高管薪酬随着个人非凡能动性的光环而上涨，但书中区分了首席执行官可能产生的实际影响，与“一个人能够可靠地主宰公司命运”这一更为夸大的说法。

奇迹创造者的双重困境

1990年代一边将首席执行官奉为英雄，一边缩短他们的任期。未能提高利润或兑现承诺的首席执行官可能很快遭到撤换，尽管金降落伞让他们的离职不至于太难堪。把他们同时视为超级英雄和失败者，并非相互矛盾的偶然现象，而是同一种期待的两个侧面——领导者被当作奇迹创造者，一旦未能创造奇迹，便遭到解雇。

书中质疑这样一种前提——在真正不确定的条件下，任何个人都能持续做出准确预测或正确选择。研究人员对于首席执行官究竟在多大程度上影响公司业绩意见不一；即使相信其影响重大的人，也承认这种影响可能是正面的，也可能是负面的。杰夫·斯基林对安然公司产生了重大影响，但这并不意味着任命他是个好决定。难点不只是判断首席执行官是否发挥了作用，还在于要把高管本人同做出决策时所处的公司和环境分开评判，尤其是在结果难以精确衡量时。

现有衡量指标几乎不能支持一种普遍假设，即高管拥有非凡的判断力。某一年推出的新产品中，约有80%未能撑过最初的十二个月。尽管高管薪酬飙升，企业利润率在整个1990年代并未上升。大约三分之二的并购损害了股东价值——收购方原本不进行交易反而会更好。并购尤其能说明问题，因为它们是非此即彼的决策，通常由首席执行官发起并经董事会批准，而且结果相对清晰。并购经常失败，这表明首席执行官总体而言并非卓越的决策者。

从天才到失败的反转

加里·温特声誉的变化说明，人们多么容易把一段业绩误当成永久不变的个人特质。他在杰克·韦尔奇领导下经营通用电气资本公司时，被视为全国最聪明的非首席执行官。一家期刊称他的头脑“像激光束一样专注”，而他所负责部门创造的现金让他看起来像通用电气的秘密武器。2000年，他受聘领导陷入困境的Conseco，签约时便获得4500万美元，还有机会得到5000万美元奖金。投资者等着看他施展魔法，Conseco的股价在他任职的第一年翻了三倍。两年后，投资者仍在等待——温特突然辞职，Conseco宣告破产，股票跌至几分钱一股。

其他曾经备受赞誉的高管倒台时，也出现了同样的模式。柯达、施乐、美国电话电报公司和朗讯提供了更多例子；伯纳德·埃伯斯把世界通信从一家小型电话公司发展成全球电信巨头，随后公司却宣告破产，并因高管被控做假账而声名狼藉。这些反转并不意味着这些高管变笨了。书中的观点是，他们在职业生涯末期和起初一样聪明、能干，但这种能力从来不足以使他们大多数时候都找到正确答案。在不确定性面前，几乎没人有那么大的本事。

悉尼·芬克尔斯坦的提醒概括了把过去的业绩当作可靠预测的危险：“首席执行官也该像共同基金一样附上免责声明——过去的成功并不保证未来的成功。”书中将这一警告与一种更普遍的习惯联系起来——人们倾向于把成功归因于天生能力，而非环境或偶然因素。这种归因有时可能合理；但在评估企业业绩时，它很危险，因为人们会因此把好结果看作领导者拥有可重复发挥的天赋的证明。

不确定性、运气与归因的局限

阿门·阿尔钦在1950年提出的论点解释了为什么成功的结果本身不能证明某人具有更强的预见能力。在有无数人和公司力求出人头地的经济中，成功可能源于偶然的环境因素。他举例设想成千上万名旅行者从芝加哥出发，随机选择目的地和路线，而只有一条路上有加油站。一名旅行者成功离开了芝加哥；这并不意味着他比其他人知道得更多，只说明他选的那条路恰好行得通。

阿尔钦并不是说大多数成功的商界人士不过是运气好，也不是说能力无关紧要。他的观点更为有限，却也更为重要——很难知道一家公司为何经营得好。首席执行官救世主的故事把这种不确定性简化成个人掌控力的故事。它把复杂结果归到一位显眼人物身上，继而把成功当作天才的证据，把失败当作无能的证据。书中则要求读者区分能力与结果，并为那些无法控制或可靠预料的环境因素留出余地。

企业智慧需要什么

对高管英雄崇拜的批评，属于书中关于组织如何获取和运用知识的更宏大论述。分权可以鼓励专业化和独立性，而接近问题的人往往拥有根植于特定工作或经验的默会知识。但分散决策也有风险——系统某一部分发现的宝贵信息，可能永远无法传到另一部分。组织既需要本地知识，也需要让这些知识发挥集体作用的途径。关键不只是权力位于顶层还是其他地方，而是组织结构能否汇集不同贡献，同时不抹去它们的多样性。

书中通过九一一袭击事件前的美国情报界，阐明了这一区别。各机构有理由进行专业分工——不同视角可以使分析更加深入，而被一个群体斥为无关紧要的信息，可能会让另一个群体发现重要联系。问题不在于分权本身，而在于分权却没有汇总信息和判断的机制。理查德·谢尔比主张建立真正统一的中央情报机构，这或许会让一个机构负责所有信息，却有牺牲多样性、本地知识和独立性的风险。所提议的纠正办法并非让一个头脑居于中心，而是通过汇总，让更大群体的知识影响决策。

美国国家航空航天局对哥伦比亚号航天飞机遭泡沫撞击的回应，展现了等级制度如何以另一种方式压制组织已有的知识。碎片评估小组的工程师十分担忧，并坚持认为需要取得轨道飞行器机翼的图像，才能进行知情分析。他们的担忧始终没有得到任务管理团队的认真对待。会上，琳达·哈姆一次只向一名答复者提出问题，却没有系统地邀请其他成员分析具体议题。由此产生的讨论既过度结构化，也缺乏结构——发言遵循狭窄的模式，而团队又没有确保广泛征询成员意见。讨论还预先设定了结论，并重新解释新收到的信息，使之符合该结论。这一场景让企业层面的论点变得具体——组织智慧依赖于独立分析的渠道，而不只是把一位有权势的决策者置于群体之上。

企业等级制度妨碍这些渠道的程度，不亚于对首席执行官的崇拜扭曲人们对业绩的判断。在范奈斯的一家通用汽车工厂，一名主管向两名装配线工人展示了未安装遮阳板支架的后果——维修工人不得不撕掉地毯，把支架焊接到位。其中一名工人做这项工作已经两年，却不知道自己焊接的零件有什么用途。另一个体现权力与工作之间距离的指标是，福特董事长与车间主管之间隔着十五层以上的管理层级，而丰田只有五层。《追求卓越》转载的一张图表显示，某家未具名公司的一个新产品创意，在获批之前必须经过官僚体系中223条可能的审批路径。因此，层级既可能遮蔽实际工作，也可能掩盖能够改进工作的知识。

企业救世主观念之所以影响重大，并非因为领导者无关紧要，而是因为对他们的过度关注会掩盖做出明智决策所需的条件。如果人们假定高管拥有独一无二、可靠无误的判断力，组织就更没有理由培养异议、分享本地知识，或汇总许多人的分析。书中提出的替代方案并非幻想一家没有领导者的公司，而是建立一种不把身居顶端的人与整个组织的智慧混为一谈的组织。在这种观点中，过去的成功既不能保证领导力卓越，也不能取代让人们能够观察、质疑并整合彼此所知的组织结构。