本地知识

本地知识是人们因贴近某个具体问题而获得的信息——它来自对某个地点、工作或工作环境的亲身经验，可能难以概括或传递，却对作出可行决策至关重要。它的重要性体现在一项双重要求上——群体既要让最接近问题的人运用他们掌握的知识，也要找到办法，使分散的知识和判断能够惠及整个组织。

定义与组织层面的张力

本地知识并非仅仅是中央权威所掌握的专业知识。它由直接经验形成，往往与某个人所处的位置或从事的工作密切相关，因此难以轻易传递。本书将其视为分权能够改善决策的原因之一——亲身面对问题的人，可能比那些只能在信息沿着层级结构上下传递之后才接触到信息的管理者，更有条件制定切实可行的应对办法。

然而，分权并不能保证某个系统一部分中发现的有用信息会传到其他部分。专业化和独立性会增加可用信息，但若缺少分享与汇总的渠道，这些信息就可能彼此隔绝。因此，组织面临的挑战并非在本地知识与协调之间二选一，而是在保留产生情境化知识的条件的同时，让这些知识能够为整个组织所用。

工作场所与贴近工作的价值

在工作地点附近作出决策，既有实际价值，也关乎人的感受。本书指出，获准管理眼前工作环境的员工往往会更加投入；即使自主权并非时时都被行使，它也能提升绩效。书中描述的一项实验发现，在嘈杂、随机的噪声中做拼图和校对的人，如果手边有一个可以关掉噪声的按钮，表现就会好得多。没人需要按下按钮——仅仅拥有这个选择，就足以改变他们的表现。

丰田汽车的生产体系也体现了同一原则。一线工人接受多种技能培训，并被要求从基层起理解整个生产流程。丰田汽车没有把每个人固定在单一任务上，而是将工人组织成团队，由团队负责自己的生产流程。需要修正问题时，任何工人都可以拉绳停下生产线。虽然这根绳子很少被拉动，但它的存在让工人能够切实采取行动，处理他们亲眼发现的问题。

这种做法使本地知识不仅成为解决问题的资源，也成为协调工作的资源。工人能够对亲自观察到的情况作出回应时，公司对命令和威胁的依赖就会减少，所需的监督也会减少，并且能够降低交易成本。在这些情况下，处理问题的权力属于最了解相关情况的人。

层级、信息与知识流失

即使人们掌握本地知识，僵化的层级结构也可能使其难以传达。二十世纪七十年代，美国企业中，福特汽车公司董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理层级，而丰田汽车只有五层。在通用汽车位于范奈斯的工厂，一名主管向两名装配线工人展示——如果他们没有安装遮阳板支架，会发生什么情况——修理时必须拆掉地毯，再把支架焊回原位。随后，一名工人透露，她在这份工作上干了两年，却从未被告知自己焊接的是什么部件。这一事件表明，公司可能既未向工人提供理解自身工作的必要信息，也未能让车间一线的知识影响其他地方的决策。

信息传递的障碍既向上，也向下。一张被某项企业管理研究转载的图表显示，在一家未具名公司，一项新产品构想必须经过官僚体系中的二百二十三条不同路径，才能获准通过。每一层管理都可能阻碍信息流动，而高管与工人之间的距离，也使领导者更难判断他们对公司的认识是否符合实际情况。激励机制进一步加剧了这个问题——本书引用的研究发现，急于晋升的高管传达与问题有关的信息时，准确性较低；向上流动的机会也与隐瞒斗殴、预算问题等失败消息有关。

分权与有效信息共享之间的同一关系，也适用于情报机构。不同机构分担工作，有助于专业化和多元分析；但在九一一袭击事件发生前，美国情报界并没有真正有效的机制，来汇总各机构掌握的信息以及它们各自作出的判断。这使本地专业知识缺乏充分参与集体评估的途径。由一个位于中心的单一机构处理事务，或许会让信息收集变得更容易，却也可能牺牲分权所带来的多样性、独立性和本地知识。本书提出的区分意义重大——分享和汇总不可或缺，但实现这些目标并非只有集权一条路。

民主与公民知识

本地知识也具有政治层面。政府影响公民的日常生活，而选票包含关于这些影响的信息，专家仅凭自身经验无法获得这些信息。本书认为，健康的民主制度如同健康的市场，依赖本地化信息持续流动。政治参与使系统中的观点更加多元；若权力完全掌握在专家手中，观点的多样性就会降低。

这一论点并不是说普通选民拥有专家无法获得的见解，也不是说他们不会受煽动影响。相反，它提醒人们，不应让专家垄断政治权力。专家构成一个独特的社会阶层，其价值观和观点与普通人存在系统性差异；在专家与非专家之间分享权力，有助于保留封闭的决策群体可能忽略的信息和观点。

本地知识与集体智慧

这一概念将本书关于工作场所、情报机构和民主政府的讨论联系起来。在每一种情境中，信息都分散在人们之间，而他们所处的环境使其拥有不同视角。群体成员能够独立形成并运用各自的具体知识，系统又能汇集他们的贡献，而不必让每项判断都经过一个狭窄的中心时，群体就会更有能力。

这种平衡并不容易维持。自主而不汇总，会让有用信息滞留在原地；汇总若压制独立性，则有可能滤掉系统恰恰需要的本地细节。因此，本地知识的重要性并不在于主张所有情况下都应分权，而在于它能检验组织设计是否合理——最接近问题的人必须能够依据自己掌握的信息采取行动，而更大的群体也必须有切实可行的办法向他们学习。