命令与控制管理

命令与控制管理试图通过将权力集中于高层，并以命令指导工作来协调组织。本书认为，这并不能妥善解决组织协调的实际问题——命令会耗费时间和信息、削弱主动性，也无法取代分散在员工当中的本地知识。替代方案不是放弃协调，而是让接近问题的人依据所知采取行动，同时建立渠道，使分散的信息能够为整个组织所用。

自上而下命令的局限

公司似乎有一种简单的协调办法——高管告诉人们该做什么。与日常生活相比，这种办法在工厂或企业总部更有效；但按照本书的说法，试图通过命令与控制来管理整个公司是徒劳的。这种做法耗时过多，要求高管管理本不该由他们掌握的信息，并且会耗尽员工和经理的主动性。无需由上级指派便能形成的协调，可以让公司更精简、更灵活；权力集中和管理层级过多则会阻碍这种可能性。

福特汽车公司与丰田汽车的对比，具体呈现了层级带来的代价。福特汽车公司的董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理人员，而丰田汽车只有五层。两者的差异不只是组织架构图上的区别。当众多中间人横亘在实际工作者与决策者之间时，信息必须沿着权力链条传递，而组织的应变能力取决于每一环是否将信息传下去。

本书通过加利福尼亚州范奈斯一座通用汽车工厂的事例，说明管理监督与实际工作知识之间的距离。两名装配线工人屡次没有装上固定汽车遮阳板的支架。一旦漏装，维修工人就不得不在生产线末端拆掉地毯，再将支架焊上。一名主管向工人展示这项代价高昂的维修后，其中一人惊讶地得知支架是用来固定遮阳板的——她做这项工作已有两年，却一直没人告诉她自己焊接的部件有什么用途。这并非单纯的个人疏忽。工人接到任务时，没有得到有助于理解任务目的或后果的信息。

层级如何阻碍信息流通与责任承担

问题并不限于工厂车间。僵化、层级繁多的公司会妨碍信息自由流动，因为每位上司都可能成为瓶颈，也可能成为潜在的对立者。1982年出版的《追求卓越》转载了一张图表，显示某家未具名公司的新产品提案获批前必须经过多少条官僚程序——223条。高管与一线员工之间隔着这么多层级，高层领导便无法确定自己对公司的了解是否符合现实。

层级制度还可能削弱协调本应促成的责任感。本书描述了二十世纪六十年代末至七十年代初的美国企业——表面上的民主化意味着无休止的讨论，而非真正分散决策权。经理可以在下属的建议上签字，再逐级上报；下属则以为上司会核实信息。由于权力只是在表面上被下放，组织中较低层级的人几乎没有理由主动作为。单单增加讨论，并不意味着有更多人真正影响了决策。

晋升相关的激励进一步助长了沉默。一项1962年的研究发现，越是焦虑于升迁的年轻高管，越不准确地传达与问题相关的信息。另一项针对五十二名中层经理的研究发现，向上流动与隐瞒出错消息有关。在这样的组织里，报告争执、预算问题或其他失误的人，可能会冒着成为上司不愿听到消息的传信人的风险。因此，权力链条可以向下传递命令，却会阻碍令人不快的信息向上传递。

如果奖励取决于是否达成目标，这种扭曲就可能变成蓄意行为。社会学家唐纳德·罗伊在机器车间担任车床操作工的经历，展现了计件工资制度如何发挥作用——工人一旦超过产量门槛，工资就会上涨；但如果他们干得太快，公司就可能提高门槛。因此，工人会限制产量，并试图操控计件工资标准，而不是单纯追求产量最大化。本书将这种动态与企业预算和绩效目标联系起来。因达成目标而获得奖金的经理，有理由通过低报预期来设定容易实现的目标，并为了保住本年度业绩而不惜牺牲未来利益。声称旨在引导努力、提升业绩的制度，反而可能奖励操纵决策所依赖的信息。

集中权力与本地知识

命令与控制管理以问题和解决方案应当沿着层级上下传递为前提。本书则认为，关于本地问题的决策应尽可能由接近问题的人作出。借鉴弗里德里希·哈耶克关于默会知识的论述，本书强调，依赖具体经验的知识难以概括和传递，却可能是找到可行解决方案的关键。在组织中，如同在市场中一样，对于某项具体决策，专业分工和本地知识可能比远距离的管理专长更有价值。

这并不是说分权能够解决组织面临的所有问题。分权的优点是鼓励独立性和专业化，同时让人们能够协调并应对艰巨任务。它的缺点是，在系统某一部分发现的知识可能永远无法传到其他部分。因此，组织面临的挑战是保留本地知识的具体性，同时使其能够为集体所用，而不是用彼此隔绝的专业知识小圈子取代自上而下的控制。

这一区别也说明了为何仅仅分享信息并不足够。本书讨论九一一袭击事件发生前的美国情报界时指出，各机构拥有专业知识，却缺乏汇总判断的手段。建立一个统一的中央情报机构或许能让某个组织负责这些信息，却有可能失去各个机构分别提供的多样性、独立性和本地知识。问题不在于分权本身，而在于分权却没有信息汇总。将这一点应用于公司，意味着仅仅削减层级还不够——组织必须联结知识，同时不要求每项决策都由中心作出。

组织决策的另一种设计

更好的组织设计，首先要让决策接近相关问题，并扩大员工的实质性参与。本书指出，这种参与仍不常见——据布拉西和克鲁斯所述，采用他们所谓的高绩效工作制度的美国公司不到百分之二。然而，尼廷·诺里亚、威廉·乔伊斯和布鲁斯·罗伯森对成功公司的研究发现，员工和经理获得授权，可以独立作出更多决策，并受到鼓励去寻找改进运营的方法，包括改进自己的工作。

赋予本地人员权力，既有信息层面的理由，也有实际层面的理由。能够对工作环境负责的人可能会更加投入；实验结果还表明，仅仅知道自己能够采取行动，也可能产生影响。一项在响亮、随机噪声中进行拼图和校对的研究中，一组人可以按下按钮关闭声音，另一组人则没有按钮。即便没有人按下按钮，有按钮的一组完成的拼图数量仍是另一组的五倍，校对错误也更少。这一发现支持了它与命令和控制之间的对比——赋权并不意味着必须不断干预。拥有真正的应对能力本身，就能改变人们的工作方式。

因此，本书提出的更广泛方案，既不是高管统治，也不是毫无结构的决策。经理可以通过确保信息和判断在组织内流动来协调工作，同时为掌握相关本地知识的人独立行动留出空间。关键区别在于，是权力规定每一步该怎么做，还是通过组织安排使知识、责任与协调彼此兼容。命令与控制管理之所以举步维艰，是因为它要求中心掌握太多信息，却没有给其他人足够的理由去贡献自己所知。