集体决策

集体决策是一个群体将多人的信息与判断转化为共同结论或行动的过程。在《群体的智慧》中，集体决策既不保证明智，也不等同于讨论——其质量取决于判断如何形成、哪些信息传达到群体，以及群体是否有真正的途径汇集成员的观点。组织得当时，集体的表现可以胜过其中能力最强的个人；组织不当时，群体可能因层级、过早达成一致，或从未作出决定的咨询程序而压制有用知识。

集体判断的条件

本书指出，四项条件会提高群体判断准确的可能性——意见多样性、独立性、决策权分散和判断汇总。每个人都需要拥有某些私人信息或独特视角；判断不能只是照搬周围人的看法；人们需要有空间专精于某个领域并运用本地知识；还必须有一种机制，把各自的评估转化为集体结果。当一个规模庞大、意见多样且成员彼此独立的群体，估计一个有客观正确答案的问题时，个人误差可能在平均值中相互抵消，从而保留更多每个人掌握的信息。仅有误差抵消并不足够——群体首先必须掌握相关信息。

市场对挑战者号航天飞机灾难的反应说明了这一区别。投资者和潜在投资者实际上是在估算爆炸后四家公司的价值分别减少了多少。一名交易者或许不知道塞奥科尔公司负有责任，但市场汇总后的判断反映了分散在许多人手中的信息。本书将此作为一个案例，说明即使没有任何个人掌握完整解释，群体的判断也可能接近真相。重点并不是市场能够特权般地获取事实，而是在适当条件下，市场价格可以汇集无人能够独自拼合的零散知识。

其他预测市场也为这一论点提供检验。在美国国家橄榄球联盟的赌球市场中，即使消息灵通的赌徒也很难持续胜过公众对让分盘的判断；幻影酒店与赌场的收盘盘口被描述为当时最可靠的比赛结果预测，在大约四分之三的情况下准确。预测并非精确无误，而且偶尔可以发现某些规律，例如赛季末主场受让队历史上具有投注价值。由此得出的是关于相对可靠性的审慎论证，而非断言预测绝不会出错。

爱荷华电子市场预测项目提供了第二项衡量依据。一项涵盖1988年至2000年间四十九场选举的研究发现，总统选举在选举前夕的平均误差为百分之1.37，其他美国选举为百分之3.43，外国选举为百分之2.12。在该时期总统选举期间公布的596项民意调查中，市场价格在四分之三的情况下比当天的民调更准确。该市场的规模仍相对较小，交易者最多约八百人；多数是男性，来自爱荷华州的比例远高于其人口占比，但这一比例逐渐下降。因此，其准确性并不依赖于参与者与选民相似——它预测选民的表现胜过让选民预测自己。

多样性、审议与汇总

多样性在小群体和正式组织中尤其重要，因为少数人可能产生不成比例的影响。斯科特·佩奇通过计算机模拟，组建了由十名或二十名具备不同技能的问题解决者构成的群体。既有能力较强者、也有能力较弱者的群体，几乎总是胜过只由最强者组成的群体；随机选出一组人并让他们共同工作，可能达到甚至超过先找出最优秀的个人、再把他们安排在一起的策略。这一发现并不意味着智力无关紧要——成功的群体中包括表现出色者——但它说明了为何仅凭智力无法提供群体所需的各种方法。相似的专家可能拥有重叠的技能，导致集体可用的工具范围更加狭窄。

小组决策也可以高效。艾伦·S·布林德与约翰·摩根的实验中，学生小组作出类似中央银行的利率决策，反应速度与个人一样快，犯错却更少。小组的表现与其中最聪明成员的表现并不一致，这表明他们并非只是借用了某个杰出个人的能力。英格兰银行以该实验为模型开展的一项研究得出了类似结论——小组能够聪明、迅速地作出决定，表现也胜过其中最聪明的成员。这些结果支持在组织得当、使集体判断真正发挥作用时进行审议，而不是把讨论本身视为浪费时间。

关键的制度要求是判断汇总。一个团队若只负责向领导提供建议，却从未将成员意见汇集为决策，就会失去召集成员的理由所在。哥伦比亚号任务管理团队就是一例，它从未对任何事项投票——成员分别报告任务的不同方面，但他们的实际判断并未汇总。因此，它的失败不仅仅在于群体得出了错误结论；团队缺乏一种程序，无法将成员的观点转化为集体判断。

会议文化进一步加剧了这一失败。由于美国国家航空航天局的层级制度，碎片评估小组的工程师未能就泡沫撞击问题的担忧获得认真倾听；他们坚持认为，必须取得轨道器机翼的图像，才能作出充分知情的分析。讨论既过度结构化，又缺乏必要的结构——讨论经常遵循一种模式，即领导提出问题、另一个人作答，却没有刻意安排流程，邀请每位成员就特定问题发表意见。1月24日的会议上，摘要删去了碎片评估小组的支持性分析以及任何意见分歧；任务管理团队没有成员要求查看这项研究。团队一开始就认定了结论，并将新收到的信息解释为符合这一结论。层级制度、狭窄的讨论和缺失的判断汇总结合在一起，使团队的能力低于其所能利用的信息。

从本地知识到集体结果

决策权分散使人们能够专精于某个领域，并运用与特定地点、工作或经历紧密相关的知识——这类知识很难概括后传达给远方的决策者。因此，分权既能增强独立性，也能增加系统可用的信息。但分权也有相应的弱点——在组织某处发现的信息可能永远无法传达给其他部分。制度设计的挑战在于，既要让知识留在本地，以保留其细节，又要让其集体意义能够在整个系统中发挥作用。

九一一袭击事件发生前的美国情报界，体现了共享信息与汇总判断之间的区别。各情报机构承担专门职责，这可能带来更多样的分析，并揭示一组分析人员看不出的联系。然而，系统缺乏有效机制，无法汇集美国国家安全局分析人员、美国中央情报局官员和联邦调查局特工掌握的信息及其评估。理查德·谢尔比提出的解决方案——建立一个真正的中央情报机构——会让单一机构更容易监督信息，但代价是削弱部分多样性、本地知识与独立性。本书提出的替代方案并非维持彼此隔绝，而是在保留专业机构自主权的同时连接信息。互联数据库本可以有所帮助；令人惊讶的是，九一一事件两年后，政府仍没有一份依据整个情报界信息编制的统一观察名单。

全球范围内对严重急性呼吸综合征的调查，展示了分权与汇总如何协同运作。世界卫生组织得知广东省出现严重呼吸道疾病，河内和香港随后也有病例后，召集世界各地国家的十一个实验室调查病因。从2003年3月17日开始，这些实验室每天召开电话会议，通过世界卫生组织网站分享图像与检测结果，并互相交换病毒样本。各实验室平行开展工作，排除候选病因，并检验彼此的发现。到3月21日，香港的研究人员已分离出一种可能的病原体，而美国疾病控制与预防中心则独立发现了一种外观类似冠状病毒的病毒。到4月16日，各实验室已检测并分析该病毒，且受感染的猴子出现了严重急性呼吸综合征；此时，这个协作网络确信冠状病毒是致病原因。

辛西娅·戈德史密斯首先通过电子显微镜发现了冠状病毒，但仅凭这一观察不足以证明它会导致严重急性呼吸综合征。相关证据依赖数周的跨实验室工作，其中包括排除其他可能病因，以及通过检测显示该病毒存在于范围广泛的严重急性呼吸综合征病例中。世界卫生组织协调了这一网络，却没有规定每个实验室的任务，也没有控制信息交流的方式。因此，这项发现之所以是集体成果，并非因为它被仪式性地归功于集体，而是因为它由分布式探究产生——当各实验室让各自的贡献相互开放，并共同检验时，这些独立贡献才变得具有决定性。

组织、权威与决策市场

本书将集体决策与企业追求共识相对照。美国企业虽然一再赞美团队合作和员工赋权，却常常把集体决策误认为全体一致或冗长讨论。追求共识的小组可能避免意见分歧，最终选择最少引发争议的答案，尤其是在成员彼此熟悉时。参加会议不等于共享权力——第二次世界大战后，决策可能一层又一层地通过委员会，但权力仍集中在高层。在通用汽车，设计一款新车头灯需要召开十五次会议，首席执行官出席了最后五次。

这种结构可能稀释信息与责任。在加利福尼亚州范奈斯的一家通用汽车工厂，主管向两名装配线工人展示了漏装遮阳板支架所造成的昂贵维修。其中一名工人做这项工作已经两年，却不知道自己焊接的是什么零件。在福特汽车公司，董事长与工厂一线主管之间隔着十五层以上的管理层级；丰田汽车则只有五层。一家未具名公司的图表显示，一个新产品构想在获批前可能经过223条官僚流程。此类层级使高管更难了解一线实际情况，也让工人缺少依据自身知识采取行动的动力。本书引用的研究还发现，职位不断晋升的年轻高管传递问题相关信息时准确性较低，而中层管理人员的晋升与隐瞒失败和冲突的消息有关。

更广泛地分配权力，可以让最接近问题的人作出更多必要决策，而不是将每个问题都上报，再将每个解决方案层层筛选后传回。一线经验可能比管理职位更有用，而责任本身也能改善表现——一项实验中，获得一个可以关掉响亮随机噪声的按钮的人，解出的谜题是没有按钮者的五倍，校对错误也更少，尽管没有人按下按钮。本书并未把分权视为包治百病的良方。分权是否有用，取决于能否保留渠道，使本地知识能够影响其发源地之外的决策。

内部决策市场为预测提供了这样一种渠道。20世纪90年代末，惠普在公司不同部门的员工之间运行小型人工市场，员工买卖与下个月或下个季度打印机销量挂钩的份额。每次有二十至三十名参与者交易一周，在三年间，这些市场有百分之七十五的时间胜过公司的预测。在InnoCentive的另一项实验中，员工依据六种候选药物的真实档案和实验数据进行交易，其中三种已知获美国食品药品监督管理局批准，另外三种则遭拒。市场迅速推高可能成功者的价格，并压低可能失败者的价格。匿名性、寻找有用信息的激励，以及不那么依赖身份地位的结果，都可能帮助这些市场绕过政治内斗与阿谀奉承。

尽管如此，本书明确划定了决策市场权力的界限——它们应为重要企业决策提供信息，而不应代替企业作出决策。预测与决策并非同一任务；在复杂且不确定的环境中，权力集中于高管仍有风险。董事会在形式上对重要企业决策拥有最终决定权，但实际运作中可能听从首席执行官。即使领导者特别有能力，这一原则仍然适用——重要决策应受益于一个能够汇集成员判断的团队，而非假定某个人的专业知识可以取代整个群体。

群体的局限

当问题有客观可评估的答案时，集体判断最容易受到检验。加州理工学院的一项泡沫实验鲜明地展示了——如果交易者彼此跟风而不关注基础价值，汇总就可能失灵。学生在十五个每轮五分钟的交易时段里买卖虚构公司的股票；每股每轮支付24美分股息，若始终持有，最多共获得3.60美元。虽然每次派发股息后，股票价值都会以可预测的方式下降，而且从未存在不确定性，价格却涨到3.50美元，并一直维持到接近最后一刻。学生以远高于剩余股息的价格买入，是因为他们预期可以转卖给另一个同样愿意付高价的人。在这里，交易活动并未产生智慧——模仿以及寻找更大傻瓜的希望，取代了对价值的判断。

民主决策面临另一种局限。如果共同善没有客观标准，政治分歧就不能靠把选票视为对可测量数值的估算来解决。公民可能支持相互冲突的政策，却都相信自己的政策符合公共利益；集体智慧本身并不能决定公共利益应当是什么。因此，能够在答案可核验的认知问题上表现出色的群体，不应被假定也能选出客观正确的候选人或政策。这也不能证明独裁、贵族统治或精英统治会表现得更好——这些制度还带有权力不受约束、也不负责任的额外危险。

更广泛的论述区分了认知问题与协调问题、合作问题。在后两类问题中，集体解决方案不太像一个正确的估算，更像是随着时间逐渐形成的规则或规范。它们能帮助人们协调行动或维持合作，却未必绝对最优，并且仍容易受到搭便车者与逃税者的利用。因此，集体决策是一种有条件的能力，而不是适用于所有问题的裁决机器。它的希望在于安排制度，使不同知识得以保持独立、让他人看见，并为决策作出贡献——同时不把参与人数、共识或权威误当成集体智慧。