企业层级制

企业层级制是一种通过管理层级逐级安排权力的体系，通常将困难或后果重大的问题上报，再将决策向下传达。在二十世纪的企业中，这种体系有助于组织大型企业；但若与权力集中和层级过多相结合，便可能扭曲信息、压制主动性，并使高管远离实际运营情况。替代方案并非简单地废除结构——挑战在于把决策权交给掌握本地知识的人，同时确保他们的信息仍能共享并得到集体运用。

结构与权力集中

二十世纪的大部分时间里，占主导地位的企业模式将垂直整合、层级制与集权结合起来。企业被期望尽可能控制其供应链；各级管理者监督下级；而被认为过于困难或后果重大的问题，则沿着层级链条上报给被认为更有能力的人。这种结构承诺了一条从基层行动通向高层判断的路径，但也使等级成为一道过滤关口，问题和答案都必须经过它传递。

集权并不意味着总部指挥每一项日常运营。通用汽车的组织结构有助于确立现代企业的模式，公司以赋予别克、雪佛兰和凯迪拉克部门日常经营自主权为荣。然而，塑造公司战略与内部组织的决策仍由总部作出，最终权力集中在少数人手中，通常是首席执行官。这个区别很重要——各部门拥有运营自主权，可以与保留重大决策权于中央的层级体系并存。

企业也常常赞扬员工赋权和集体决策，却未必真的移交决策权。二十世纪五十年代，人们热衷于团队合作和委员会会议；与此同时，威廉·H·怀特批评企业将中层管理者和委员会理想化。寻求共识可能取代真正的参与——熟悉的群体可能偏好稳妥、能得到最低限度共同认可的方案，而不是公开呈现彼此竞争的判断。讨论具有包容性，并不等于权力得到分散。

层级如何扭曲决策

决策经过更多层级时，委员会可能削弱决策，而非改进决策。在通用汽车，即便是相对简单的新车头灯设计，也要经过十五次会议讨论，首席执行官参加了最后五次。这样的流程让决策看起来经过广泛协商，但反复审议却使高层领导免受未经筛选的意见影响，也让整个过程日益繁琐。

同样的结构也会削弱责任意识。管理者可以批准下属的建议并向上转交，而下属则认为上司会核查所有转交的内容。当权力并未真正下放时，基层员工便缺乏主动行动的理由。后果不只是延误——组织还可能失去最接近工作现场的人所掌握的知识与判断力。

加利福尼亚州范奈斯一处通用汽车工厂发生的生产线事件，显示运营知识可能无法顺利传递。两名装配线工人多次漏装一个用于固定汽车遮阳板的支架。有人向其中一名工人解释这个支架的用途后，他才知道支架是用来做什么的——而他已经干了两年这项工作。这个例子具体呈现了信息缺失的代价——工人可能在不知道工作与成品有何关系的情况下完成任务，而整个组织也因此失去了他们理解和改进流程的机会。

障碍并不只存在于车间。再版于《追求卓越》中的一张图表，取自一家未具名公司，描绘了一项新产品创意在获批前可能经过官僚体系的二百二十三条不同路径。高管与一线员工之间隔着如此多层级，高层领导便难以了解自己对公司的认知是否符合实际情况。对高管的研究也发现，职业顾虑可能阻碍问题沟通——更急于晋升的年轻高管，对与问题有关的信息传达得不够准确；而成功的管理者则被发现会隐瞒争执和预算困难的报告。

协调、信息与本地知识

层级制可以通过命令协调活动，但命令与控制管理也会带来成本。它耗费时间，要求高层管理者处理本不必亲自过问的信息，还可能削弱管理者和员工的主动性。到二十世纪七十年代，尽管拥有正式权力，美国企业有效协调的能力却有所下降。在福特，董事长与车间主管之间隔着十五层以上的管理层级；在丰田汽车，类似层级只有五层。这一对比表明，协调未必需要在实际工作者之上层层叠加权力。

分权的价值部分源于本地知识和默会知识——人们通过特定工作或经验获得、难以概括和传递的信息。涉及本地问题的决策通常由熟悉问题的人作出更好，因为他们的实践性理解可能胜过层级更高、距离更远者的管理专长。按照本文更广泛的论述，分权鼓励专业化和独立判断，但并不保证组织某一部分发现的有用信息能够传达到其他部分。本地知识只有在组织也能使其得到集体运用时，才真正有价值。

因此，仅仅抽象地在层级制与分权之间二选一，并不能解决问题。企业需要保留能够产生信息的专业化和独立性，同时建立信息流通与汇总的途径。层级众多的组织可能阻碍信息流通；缺乏汇总机制的分权组织，则可能使彼此独立的知识孤岛互不相通。核心的制度设计问题，是如何把本地理解联系起来，同时避免让每项判断都必须经过单一权力中心。

分散真正的决策权

尽管企业话语中经常出现分权，真正的分权仍不常见。布拉西和克鲁斯估计，真正采用他们所谓高绩效工作制度的美国企业不到百分之二。然而，对成功企业的研究发现，员工和管理者获得授权，能够作出更多独立决策，也受到鼓励去寻找改进方法，包括改进自身的运营。言辞与实践之间的差距因此具有结构性——赞扬主动性，并不会赋予人们依据所知采取行动所需的权力或渠道。

即使人们不直接行使权力，让他们控制眼前的工作条件也可能产生重要影响。一项研究中，两组参与者在响亮、无规律的噪声中做谜题和校对。一组人有一个可以关闭声音的按钮，另一组则没有。拥有按钮的人从未按下按钮，但他们解出的谜题数量是另一组的五倍，校对错误也更少。本文借此说明，能够掌控情况本身就可以改变表现，无须上级不断干预。

丰田汽车的生产制度提供了一个更直接的组织案例。一线工人接受多种技能训练，并被要求自下而上地理解生产流程。丰田汽车没有像传统装配线那样让工人各自专注于单一任务，而是将他们编入团队，让团队对自己的生产流程承担更大责任。出现需要修复的问题时，任何工人都可以拉绳停下生产线；如同实验中的按钮，这根绳子很少被拉动，但它随时可用本身就是制度的一部分。这类安排使工人能够发现问题、协调改进，而不必依赖持续不断的命令和监督。

因此，分权并不是说层级制可以彻底消失，也不是说每项本地决策必然正确。它的意义在于把实质性的责任分配给掌握相关知识的人，同时减少层级过多造成的信息瓶颈。企业层级制能够支持协调，但当权力集中、信息在向上传递时遭到过滤，组织掌握的信息就可能少于组成组织的人们所掌握的信息。