共识决策

共识决策旨在促使群体成员达成一致，但本书将其与真正的集体判断区分开来。群体不必先达成一致，才能从多种观点中获益——当共识成为目标时，成员可能压下异议、接受稀释后的解决方案，并将有用信息留在心中。替代做法不只是召集更多人，而是在保留独立判断的同时，建立让他们所掌握的信息发挥作用的机制。

共识与集体判断

这种区分首先涉及使群体判断发挥作用的条件。多样性带来不同视角和私人信息；独立性有助于避免人们只是照搬彼此的意见；决策权分散让个人能够运用专业知识和本地知识；判断汇总则将这些判断整合为集体结果。这些条件并不能保证答案正确，因为群体还需要相关信息。但如果个人的错误各不相同，汇总他们的判断就能抵消其中一部分错误，同时保留他们掌握的知识。

这一过程并不需要共识。本书认为，群体无需先让成员意见一致，也能形成有力的集体判断。事实上，追求共识可能损害使群体判断具有价值的多样性——熟悉的观点更容易被接受，而挑衅性或相互冲突的观点则更可能受到压制。结果可能是一个不冒犯任何人的最低公分母式答案，而不是由相互竞争的想法激发出的解决方案。

层级制、委员会与信息稀释

在对美国企业的论述中，集体决策的说法往往与层层管理以及有限的实质性授权并存。公司可能把包容视为反复讨论某项决策的邀请，而非分配权力的方式。在通用汽车，一项相对简单的新车头灯决策也经过了十五次会议，首席执行官参加了最后五次。冗长的过程未必能让决策者更好地了解组织各处的人所掌握的信息。

随着决策逐级传递，每一层的委员会都会审查决策，解决方案也随之愈发稀释。这种结构可能让高级主管更加封闭，而非更加开放——传到他们那里的意见，已经经过一连串环节，在此过程中异议可能被淡化或排除。一项企业管理研究转载的图表展示了问题的规模——一个新产品构想在获准之前，可能必须穿过公司官僚体系中的223条不同路径。

同样的结构也可能削弱责任感和主动性。如果权力并未真正下放，层级较低的员工就很少有理由把某项决策当作由自己作出。书中对比了福特汽车公司与丰田汽车——前者的董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理层级，后者则有五层。更广泛地说，以命令进行协调会造成时间和信息方面的成本，同时也可能抑制主动性，而这种主动性本可帮助组织应对问题发生地点附近的状况。

美国国家航空航天局与压制异议的代价

哥伦比亚号任务管理团队表明，层级制度和受限的讨论可能使群体无法利用其成员已有的专业知识。碎片评估小组的工程师对泡沫撞击问题深感担忧；要作出信息充分的评估，他们希望获得航天飞机轨道器机翼的图像。他们的担忧没有得到任务管理团队的认真听取。

会议流程进一步加剧了这种失衡。讨论通常由琳达·哈姆提问、其他人回答，但团队并未系统地邀请其他成员发表意见。在1月24日的会议上，没有人要求查看碎片评估小组的研究，也没有人就其分析中的不确定性提出问题。团队的结论已经占据主导地位，新信息也被解释成与这一结论相符。在这种情形下，共识并非独立参与者充分交流的结果；没有人明确表达异议，反而掩盖了仍有多少相关分析未被听取。

分散决策权而不丢失信息

本书并未把分权本身视为完整的解决方案。让人们有空间发挥专长、运用本地知识，可以增加群体可获得的信息，但无法保证某一系统某处发现的知识能够传达到其他部分。组织面临的挑战是，让最接近问题的人作出有根据的贡献，同时确保他们的信息能够分享并汇总。

这种平衡对情报工作和企业同样重要。情报机构之间的分工可以促进专业化和多样化分析，但若分权后没有汇总判断的途径，各机构就无法形成有效的集体认识。将权力集中于单一机构，或许能让一个部门负责收集信息，却也可能牺牲各个独立机构所提供的多样性、独立性和本地知识。因此，本书提出的区分在于集中化与汇总——信息应当彼此联结并接受集体评估，但不能因此认定所有判断都必须由中心的某个小群体作出。

同一原则也适用于有关组织局部问题的决策。拥有直接经验的人可能掌握难以通过层级体系传达的情况，因此，他们的知识可能比脱离问题情境的管理专长更有用。让这些人发挥实质作用的决策流程，能够利用他们掌握的信息，而不必先要求整个组织达成共识。在这一论述中，衡量群体流程优劣的标准不是全体一致，而是它能否保留各自独立的贡献，并让这些贡献服务于集体判断。