精益生产

精益生产被视为一种组织方式，可取代僵化、多层级的管理——将决策权下放给了解本地工作的人员，同时保留让他们的知识为整个组织所用的途径。两种模式的对比，并非简单的中央控制与独立自主之别。挑战在于，将专业化、扎根于本地的判断，与企业内部的信息共享和协调结合起来。

本地知识与分散决策

支持分权的理由，始于正式专业知识与通过特定工作和经验获得的知识之间的差异。这种默会知识难以概括和传递，却可能是解决问题的关键。接近任务的人往往更善于发现问题所在，并想出切实可行的应对办法；管理层的专业知识并不会自动胜过这种熟悉程度。将这一原则应用于企业，意味着不应把每个问题都层层上报，再把每个解决方案逐级下达。

分权也能通过让员工对自己的工作环境承担责任，提升他们的投入程度。一项文中引用的实验发现，与没有按钮的人相比，拥有一个可关闭干扰噪声按钮的人解出的谜题多五倍，校对错误也更少——尽管没有人按下按钮。真正起作用的变化是拥有一定控制权，而不是实际行使控制权。这个例子支持了更广泛的主张——将权力下放至更接近实际工作的人员手中，既能影响工作表现，也能影响决策质量。

与企业层级制的对比

本文将精益生产与二十世纪七十年代美国企业中常见的森严层级制进行对照。在福特汽车公司，董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理人员；在丰田汽车，则只有五层。这一差异为论点提供了具体的组织尺度——中间层级越少，决策者与他们理应了解的工作之间的距离就可能越短。

加利福尼亚州范奈斯一间通用汽车工厂的故事，展示了这种距离在车间可能意味着什么。两名装配线工人反复未能安装固定汽车遮阳板的支架。生产线末端发现漏装后，工人只得拆掉地毯，再把支架焊到位。主管向工人演示了维修过程，其中一名女工得知支架的作用后大为惊讶——她做这项工作已经两年，却从未有人告诉她自己焊接的是什么部件。这个事件让层级制造成的信息代价清晰可见——一名工人可能多年只执行分派给自己的狭窄任务，却始终得不到有助于理解这项工作的知识。

沟通问题并不局限于个人岗位。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的《追求卓越》中刊载的一张图表显示，在一家未具名企业，新产品构想必须经过官僚体系中多达二百二十三条可能路径之一，才能获准通过。当高管与一线员工之间隔着许多管理层级时，高层领导便无法确信自己对公司的了解与基层实际情况相符。这种结构不仅会拖慢决策，还可能使组织的认知与运营现实相脱节。

信息、发言权与协调

本文的整体论述并未将分权视为目的本身。分权的长处在于鼓励独立性与专业化，同时使人们能够协调合作、应对棘手问题；其弱点则是，某个系统部分发现的信息可能永远无法传到其他部分。因此，对企业而言，任务是在保留本地知识价值的同时，建立使其能够服务于集体的途径。权力可以分散，而知识不必滞留在彼此隔绝的单位中。

僵化的层级制会妨碍这种平衡，因为每个管理者都可能成为信息流动的障碍，也会压制异议。文中引用的证据表明，雄心勃勃的年轻高管越担心晋升，就越不能准确传递与问题相关的信息。另一项研究发现，职位晋升与隐瞒问题报告有关；成功的中层管理者不太愿意向上司报告争执、预算问题及其他挫折。在这种环境下，信息消失不只是因为没有沟通渠道。员工也可能有理由不使用现有渠道。

因此，在本文的论述中，精益生产的意义与沟通和权力的设计密不可分。有关本地问题的决策，应尽可能由接近问题的人作出，因为他们的经验有助于提出切实可行的解决方案，而远处的管理者可能会忽略这些方案。但有能力的组织还必须把各处分散的认知联系起来。目标既不是让每项决策都必须经过高层过滤的命令体系，也不是彼此无法学习的自治群体集合，而是一种既为本地判断留出施展空间，又能让其中的见解传播开来的制度。