组织分权

组织分权是将决策权分配给接近眼前问题的人。《群体的智慧》指出，组织分权的价值在于让组织能够运用专业经验和本地知识、调动员工积极性，并在无需持续下达命令的情况下实现协调；但只有信息能够流通、人们仍能团结协作，它才会奏效。核心问题并非要在分权与组织之间二选一，而是如何让本地判断融入集体行动，同时不压制使其发挥作用的独立性。

本地知识与汇总问题

分权的理据始于这样一种知识——它难以从产生它的地点、工作或经验中剥离出来。弗里德里希·哈耶克提出的默会知识概念，有助于解释为什么远离问题的管理者，可能不如直接面对问题的人更有能力解决问题。因此，组织不应认定每个难题都必须层层上报，再将每个答案逐级传达下来。对于许多本地问题而言，专业分工和身处问题现场，可能比管理专长更为重要。

这种优势也伴随着结构性风险。分权的个人和单位可能发现有价值的事实，却未能将这些事实传达给其他需要了解的人。挑战在于既保留本地知识，又使其对集体有用——独立性和专业分工必须与协调和汇总渠道并存。同样的设计问题也出现在市场、企业或情报机构中。一个分配了工作的系统，如果无法整合各部分掌握的知识，就只有分权，却没有整体行动的能力。

书中对集体判断的论述阐明了为何这两方面都不可或缺。一个明智的群体需要多样且独立的意见、分散获取知识的途径，以及某种汇总个人判断的机制。汇总并不意味着要求每个参与者放弃自主权、服从中央决策者；它使分别获取的信息能够共同促成一个结果。反过来说，如果本地知识仍彼此隔绝，或参与者的判断受他人影响而非依据自己掌握的信息，仅有本地知识也无法保证集体决策良好。

权力、参与和协调

即使人们没有行使获得的权力，分权也可能改变他们的表现。在一项实验中，人们一边解谜和校对，一边反复听到响亮、随机的噪声。一组人有一个可以关掉声音的按钮，另一组则没有这种控制权。没有人按下按钮，但拥有按钮的那组人解出的谜题是另一组的五倍，校对错误也更少。仅仅知道自己能够影响工作环境，就与显著的表现差异相关。

在丰田汽车，分权也是协调生产的一种方式。丰田生产方式训练一线员工掌握更多种技能，并让他们了解整个生产流程。该方式不再像传统流水线那样把每名工人局限于狭窄的工位，而是将工人组织成团队，由团队负责自己的生产流程。出现需要修复的问题时，任何工人都可以拉绳停下生产线。与实验中的按钮一样，这根绳子很少被拉动；它随时可用，本身就是系统的一部分。工人可以在问题出现的地方作出回应，从而减少持续监督的需要，让管理者能够将精力放在其他方面。

这并不是说每项决策都应该下放。例如，解雇员工仍是企业很少下放权力的领域之一。但企业面对着不同类型的问题，而协调与合作问题往往可以通过分权方案来处理。如果解决问题所需的知识存在于相关工人的头脑中，那么赋予他们权力就不只是姿态，而是将决策权交到掌握相关知识的人手中。

层级、信息与群体失灵

即使最接近问题的人已经意识到出现了差错，正式层级也可能阻碍本地信息向上传递。在美国国家航空航天局任务管理团队与碎片评估工程师的案例中，工程师对泡沫撞击表示严重担忧，并称需要取得航天飞机轨道器机翼的图像，才能作出知情分析。他们的担忧没有得到认真听取。团队讨论的形式过于拘泥于一人提问、其他人回答，却又没有形成足够明确的结构，以确保成员受邀分析特定问题。结果是信息和分析的来源狭窄，而且先前已经得出的结论影响了对后续信息的解读。

大型企业的描述也呈现出同样的组织弱点。在福特汽车，董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理人员；在丰田汽车，这一层级间只有五层。在加利福尼亚州范奈斯的一家通用汽车工厂，一名工人连续两年焊接一个支架，却一直不知道它是用来固定汽车遮阳板的。主管向两名工人展示漏焊支架的后果——地毯必须拆开，才能稍后把支架焊上——其中一人这才惊讶地知道这个零件的用途。这个例子具体展现了距离带来的代价——工人可能执行一项任务，却得不到有助于他们理解该任务在整个流程中作用的信息。

官僚体系造成的距离也会阻碍创意，并模糊一线的实际情况。《追求卓越》所刊载的一张图表显示，某家未具名公司的新产品创意在获得批准前，可能要经过官僚体系中多达223条不同的路径。高层管理人员与员工之间隔着如此多的层级，最高管理层可能难以判断自己对企业的认识是否符合实际情况。激励机制又使信息流通变得更不可靠——一项1962年的研究发现，越急于晋升的年轻主管，传达与问题相关信息时就越不准确；另一项针对中层管理者的研究则发现，向上流动与隐瞒出错消息有关。因此，层级制度压制的不只是本地决策，也包括高层决策所依赖的信息。

边界——共同目标与企业战略

组织内部的分权并不等于各自为政。竞争确有其益处，但内部对立可能损害设立公司的初衷，削弱规模经济并增加监督行为的成本。安然公司的各部门彼此独立，宛如一个个孤岛，各有高级主管，甚至各自拥有信息技术系统。有些部门无法相互沟通；公司还在重复建设的技术上耗费了数百万美元。当各单位争夺内部资源，而非在真正的外部市场竞争时，表面上的效率可能只是一种假象。分权要发挥作用，作出本地决策的人仍须明白自己属于同一家企业。

分权也不意味着企业可以不再进行战略层面的集体决策。企业可能承认将责任下放的价值，却仍把重大的认知问题留给一个人——首席执行官。新产品、工厂、需求预测、定价和合并方面的决策，都是可能适合通过集体判断来解决的问题，即使参与者只是相对较小的群体也不例外。书中指出了1990年代的悖论——企业谈论分权和自下而上机制的同时，首席执行官却越来越被视为超级英雄和企业救星。这种信念将组织成功的答案寄托于最高层的个人，尽管分散知识的论据指向其他方向。

由此得出的原则是有条件的，而非绝对的。本地决策应尽可能在接近问题的地方作出；员工应有空间运用自己的知识，改进自己熟悉的运营工作。与此同时，组织需要让各自的判断和发现得以流通、获得考虑，并有助于形成共同决策。没有本地权力，系统就会浪费知识与参与热情；没有沟通与共同目标，分权就会使知识困在彼此隔绝的单位之中。分权的希望，在于将独立性与协调结合起来。