组织层级

组织层级将权力和沟通安排为不同层级，既提供了协调工作和处理信息的方式，也会在亲身了解问题的人与有权采取行动的人之间造成瓶颈。本书的核心区分在于——层级既可以是有用的组织机制，也可能变得僵化或层次过深，以至于压制独立判断、掩盖重要事实，使大型组织的能力反而不如其成员。

结构与本地知识的价值

层级并非组织决策的唯一方式。分权让接近问题的人有空间运用从特定工作、地点或经历中获得的知识——这类知识很难加以概括并向上级传递。其基本假设是，距离近可能很重要——直接遇到问题的人，或许比远处的管理者更有条件找到可行的解决办法。本书将这一原则追溯到古代雅典交由地方德莫和区域执政官处理的决策，也追溯到《出埃及记》中的劝告——摩西只审理大事，把其他决策留给地方统治者。

组织面临的问题是，既要保留本地知识和专业分工，又要让更广泛的群体能够利用它们得出的结论。分权单位可以积累更丰富的信息，但无法保证系统某一部分的发现会传到另一部分。集中化也不一定能解决问题——把信息集中在一处或许更便于监督，却可能牺牲产生这些信息的多样性、独立性和本地理解。本书提出的替代方式，是汇总判断，而不要求所有判断都从中心产生。

本书并未否认层级可能有用。罗伊·拉德纳的分析强调，层级是一种高效的信息处理机制。因此，层级的价值取决于组织需要协调的工作，也取决于其沟通渠道能否传递必要信息。某种结构或许能明确责任、处理决策，但如果任务依赖于分散的知识，而这些知识无法可靠地逐级传递，该结构仍可能失效。

层级何时变成障碍

福特汽车与丰田汽车的对比，说明管理层级的深度如何影响企业。1980年，福特汽车的董事长与工厂车间主管之间相隔十五个层级；丰田汽车则只有五个。层级越多，高管与一线员工之间的距离就越远。在通用汽车位于范奈斯的工厂里，两名装配线工人屡次未能安装固定汽车遮阳板的支架。这个遗漏迫使一名维修工在生产线末端拆开地毯并焊上支架。其中一名工人做了两年这项工作，却从未被告知支架的作用。这件事具体展现了沟通脱节的代价——工人能够完成狭窄限定的操作，却不了解这一操作对成品的影响。

同样的距离也阻碍了想法的传递。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼从一家未具名公司复制的一张图表，列出了一个新产品构想在获准前可能需要经过其官僚体系的223条不同路径。高管与一线员工之间隔着如此多层级，高层领导便无法确定自己对公司的认识是否符合实际情况。层级或许能把成千上万人纳入同一组织，但只有当他们交流并依据可靠信息采取行动，而非让每个层级都成为新的障碍时，层级才能实现这一目的。

层级内部的激励会让这些障碍不断自我强化。一项针对年轻高管的研究发现，越急于晋升的人，越不准确地传达与问题有关的信息。对中层管理者的研究同样发现，职位上升与向上级隐瞒麻烦消息有关；成功的高管较少披露争执、预算问题和其他困难。当晋升取决于上级的评价时，即使组织需要如实报告，准确报告坏消息也可能让个人付出代价。

沉默、目标与失真的信息

对异议的抵制会加深问题。组织理论家克里斯·阿吉里斯指出，组织中的不真实行为十分常见，并认为老板敌视下属的反对意见，妨碍了真实信息的交流。自上而下的制度可能让决策者误以为自己的判断已经完整，同时促使其他人逢迎配合。人们本就倾向于避免冲突和麻烦，专制结构更会降低不受欢迎的信息浮现的可能性。

即便绩效目标原本旨在改善成果，也可能扭曲报告。二十世纪五十年代初，社会学家唐纳德·罗伊在计件工资制度下担任车床操作工——每件产品的报酬随产量达到不同门槛而逐步提高，之后则封顶。工人知道，生产太多、太快可能会促使公司提高门槛。因此，他们限制产量，并花力气应对计件工资制度，而不是尽量提高产量。罗伊将他的记述命名为《机修车间里的故意怠工》。这个例子表明，一种看似奖励生产率的制度，可能促使工人隐藏自身能力，因为他们一旦透露出来，迎来的或许只是更高的目标。

企业预算中也存在类似的激励。如果经理因达到目标而获得奖金，他就有理由低报预期业绩，设定容易实现的目标；目标确定后，再努力保住奖金。迈克尔·C·詹森认为，经理可能利用会计手段改善当前业绩，却以牺牲未来为代价。因此，层级的信息问题不只是事实在向上传递时会丢失——人们也可能在事实传递之前，便有策略地改变事实。

不设单一中心的协调

本书将组织层级与不集中全部权力、却能协调分散信息的安排加以对比。在九一一袭击事件发生前，美国情报界各机构，如美国国家安全局、美国中央情报局和联邦调查局，拥有专门知识和不同的分析视角，却缺乏跨机构汇总判断的有效机制。设立一个中央情报机构，或许能让一个组织负责更多信息，却也可能失去专业分工所带来的多样性、本地知识和独立性。建议的补救办法并非单纯集中化，而是进行汇总——例如，把各机构的数据库连接起来，同时保留各机构的自主权。

美国国家航空航天局任务管理团队在2003年1月的讨论，则呈现了层级如何在一项具体决策中造成问题。碎片评估小组的工程师担心泡沫撞击，并希望取得航天飞机轨道器机翼的图像，以便作出知情评估，但他们的担忧从未得到任务管理团队的认真听取。讨论大体上是琳达·哈姆提问、随后由他人回答，没有刻意邀请每位成员作出分析。当团队结论已经确定后，新信息便被重新解释，以符合该结论。正式层级和会议并未确保相关知识传达到决策环节；讨论结构限制了哪些内容能够被听见。

替代办法不是放弃协调，而是设计沟通渠道，让不同判断能够相互交流，而不把从众作为参与条件。在安吉拉·洪和查尔斯·普洛特进行的课堂实验中，学生依次猜测两个瓮中哪一个被选中时，即便自己抽到的弹珠指向相反结论，也常常跟随之前的猜测。如果他们的报酬改为取决于小组多数意见是否正确，他们就会更加关注私人信息；个人猜测的准确率可能降低，而群体判断的准确率却会提高。这个实验阐明了组织层面的利害关系——让人们独立判断，再汇总这些判断，可能胜过让先前决策左右后来者的层层传递机制。

因此，组织层级既不是天然的优点，也不能靠将其替换为彼此孤立的单位来解决问题。其表现取决于权力和沟通能否让专业知识与本地知识保持独立，同时又让整个群体都能加以利用。当层级压制异议或奖励隐瞒困难时，组织便无法获取成员掌握的知识。当协调机制能汇集各自的判断而不让他们噤声时，层级就不必横亘在信息与行动之间。