认知多样性

认知多样性是指群体内部存在不同的观点、判断和个人掌握的信息。在《群体的智慧》中，它并非对多样性的装饰性偏好，而是作出可靠集体判断的实际条件——差异为群体提供了可供检验、结合和纠正的材料。当成员共享相同假设或彼此跟随时，讨论可能放大错误，而不是消除错误；当独立观点得以保留并汇集起来时，群体便更有可能发现个人所看不到的东西。

含义与作用

本书将认知多样性与社会学意义上的多样性区分开来。关键问题并不只是群体成员外表是否不同，或是否来自不同的人口背景，而是他们面对问题时，是否持有不同意见、以不同方式解读证据。多样性之所以重要，是因为它让讨论产生实际作用——只有接触到不只是重复群体已有信念的观点或信息，群体才可能重新审视自己的判断。

这一原则与决策权分散和本地知识有关。接近某个具体问题或岗位的人，可能拥有难以归纳或传递到其他地方的经验。决策权分散鼓励专业化和独立性，增加整个系统可获得的信息。但它也有相应的弱点——在系统某个部分发现的信息，可能永远无法传到其他部分。因此，有能力的集体既需要本地自主权，也需要汇集这种自主权所产生知识的途径。

本书将这种平衡应用于市场、组织和讨论群体。举例来说，谷歌依靠数百万网页经营者掌握的本地知识，利用他们的活动让搜索更有用。更广泛的组织挑战在于，如何让个人收集的知识能够为集体所用，同时不抹去使这些知识具有价值的本地条件。仅仅把人聚集在一个房间里，并不能实现认知多样性；群体还需要有办法听取、保留并汇总不同的判断。

美国国家航空航天局与压制异议的代价

美国国家航空航天局任务管理团队在1月24日举行的会议，说明了一个群体在实践中认知多样性不足时会发生什么。碎片评估小组的工程师对泡沫撞击有严重疑虑，并坚持认为，他们需要查看轨道器机翼的影像，才能作出有根据的分析。他们的保留意见没有得到认真倾听。会议期间，琳达·哈姆迅速概述了结论，讨论并未实质审视少数意见或分析中的不确定性。没有成员要求查看碎片评估小组的研究，也没有人要求该小组量化不确定性。

这次失误既有结构性原因，也有人际因素。人们或许会认为美国国家航空航天局实行精英主义和自下而上管理，但本书将其文化描述为等级森严。任务管理团队的讨论既受到过度指挥，又缺乏充分组织——哈姆提出问题，有人作答，但团队没有系统地邀请其他成员就特定议题发表看法。结果是，尽管组织其他地方存在相关专长，供决策参考的分析仍然狭窄。

团队还先有结论，再用新信息来配合结论。加罗德·斯塔瑟的研究有助于解释其中的危险。在一项实验中，评估心理学学生的群体几乎完全依赖所有成员共同掌握的两条信息，尽管个别参与者还掌握着其他相关事实。未被共享的信息常被视为不可靠或不重要。自由流动的讨论可能会加剧这一问题——成员往往最常谈论所有人早已知道的事情，而新信息则可能被重新解释，以符合既有信念。因此，美国国家航空航天局的例子表明，组织内分散的专业知识即使包含认知多样性，也可能无法影响决策。

异议如何检验判断

钱德拉·内梅特对模拟陪审团的研究表明，即使少数意见也能改善群体推理。持异议的一方最终不一定正确。它的存在会促使多数派更严格地审视自己的假设，从而作出更细致的决定，并采用更谨慎的过程。因此，异议的价值并不限于某个坚持己见的人说服所有人改变立场。不同意见只要让轻易达成一致变得更困难，就能改善审议。

本书将这一发现直接应用于美国国家航空航天局。如果有一位愿意主张泡沫撞击可能严重损坏机翼的反方意见倡导者，就可能迫使任务管理团队更严格地检验自己的结论。没有这样的反对意见，团队会议反而可能通过群体极化加剧判断失误。讨论并不必然起到缓和作用——在某些情况下，聚在一起交谈的人会转向自己原先立场更极端的版本。群体可以长时间审议，却变得更不愿接受纠正，而非更愿意接受纠正。

因此，本书将认知多样性视为防止过早形成共识的一道保障，而不把它当作每次会议都能作出明智判断的保证。关键在于存在有意义的替代观点，并有一种能让这种观点得到倾听的程序；这会迫使群体区分经过检验的判断与成员们仅仅重复的假设。

企业、层级制度与本地知识

企业管理中也会出现同样的问题。本书将层级僵化的大型美国公司描述为一种系统——信息在工人和高管之间来回传递时，会受到阻碍。在一家公司，一项新产品构想必须经过223条不同的官僚程序才能获批。在通用汽车位于范奈斯的一家工厂里，一名工人焊接一个支架已有两年，却不知道它是用来固定汽车遮阳板的。这件事具体展现了信息隔绝的代价——工人可能不了解自己参与制造的产品，而管理者则与实际工作及其后果相隔甚远。

层级制度也影响人们愿意报告什么。本书引用的研究发现，越急于升迁的年轻高管，越不准确地传达与问题有关的信息；中层管理者向上流动，则与隐瞒打架、预算问题等失败消息有关。当职业发展取决于取悦上级时，独立分析和不受欢迎的信息就会成为风险。如果企业的激励机制惩罚异议，管理者又与高管层之外的实际经验隔绝，那么即使员工众多，决策环节仍可能缺乏认知多样性。

本书将这种隔绝与竞争乏力和适应失败联系起来。福特为埃德塞尔投入数亿美元，却没有相应的消费市场，就是一个例子。在1970年代和1980年代，大型本土公司鲜少率先推出管理或产品创新。日本和西德的制造商开始更快地提供更好的产品，并更加重视消费者。福特于1971年推出的平托，成了那个时代的象征；在这十年间，美国企业的利润、市场份额和生产率增长率大幅下滑，克莱斯勒和洛克希德则需要政府纾困。本书的论点并不是说，仅靠多样性就能避免每一次失败，而是说，与外界隔绝的领导层无法接触到识别问题、提出替代方案所需的观点和信息。

建立能够倾听差异的组织

提出的替代方案并非只是撤掉管理者，或把每项决定都交给委员会。只要可能，本地问题应由接近问题的人来决定，因为他们的经验包含无法在层级体系中充分上下传递的默会知识。本书指出，尽管有证据支持员工自主，美国公司中实质采用所谓高绩效工作制度的还不到百分之二。在一项实验中，获得一个可以关闭随机刺耳背景噪声的按钮的人，解出的谜题数量是没有按钮者的五倍，校对错误也更少——尽管没有人按下按钮。仅仅知道自己能够影响工作条件，就产生了作用。

决策权分散也能改善协调。当工人可以决定如何开展工作时，公司所需的命令和威胁会减少，监督和交易成本也会降低，管理者则能腾出精力处理其他事务。丰田汽车的生产系统体现了这种做法——一线工人接受多种技能培训，并被要求自下而上地理解生产流程。这类做法让工人更全面地了解自己的决定与周围工作之间的关系。

阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车推崇的是论证，而非地位——想法应当靠说服来推行，而不是简单地下令强加；提案则必须经得起知情者的批评。杰克·韦尔奇试图将通用电气打造成“无边界企业”，同样意在打破部门之间的边界、减少管理层级，并通过“工作改进会”让管理者公开接受员工批评，从而使上司与下属之间的关系不那么僵硬。本书指出，韦尔奇并非总会听取反对意见，尤其是在某些重大收购决策上；但本书将无边界视为通用电气蓬勃发展的原因之一，而许多美国老牌工业企业则举步维艰。

决策市场提供了另一种汇集独立判断的途径。在因诺森蒂弗，员工根据六种候选药物的档案和实验数据进行交易，其中三种已知很可能获得美国食品药品监督管理局批准，另外三种则很可能遭到拒绝。由不同员工构成的市场迅速推高了可能成功药物的价格，并压低了可能失败药物的价格。本书认为，这类市场可以让人们匿名，并为寻找和运用有用信息提供激励，从而绕过政治内斗、谄媚以及将地位与知识混为一谈的问题。但这些市场的用途是为企业重大决策提供信息，而不是代替企业作出决策——它们旨在增加一种集体判断来源，而非取代所有其他决策方式。

超越会议室的多样性

认知多样性也能解释为什么卖空可以改善股票市场的判断。如果投资者只能押注股票上涨，市场价格就会不成比例地反映乐观判断。本书指出，在典型年份，纽约证券交易所只有约百分之二的股票被卖空。卖空者不一定更有洞察力，他们的怀疑也可能是错的。他们的价值在于引入可能不同于预期股价上涨的投资者的判断。与群体中的异议一样，相互对立的立场会增加偏差彼此抵消、而非相互强化的可能性。

在美国国家橄榄球联盟让分盘口上下注的例子中，也能看到同样的逻辑。如果下注者只能押其中一支球队，他们的预测仍必须准确才能赚钱，但彼此更可能共享相同的偏差。一旦判断错了，错得可能很严重。限制卖空也会增加价格严重失真的可能性；本书以难以卖空的互联网股票为例，说明价格曾在这种环境下涨至惊人水平。参与者众多，并不能单凭这一点让市场变得更明智。市场需要容纳能够挑战主导方向的判断。

本书反复强调的区别，在于群体规模与思想范围并非一回事。当投资者或决策者过于相似时，信息和预期就会趋同。在泡沫期间，媒体可能放大这种反馈循环——繁荣时期，提出不同警告的声音寥寥无几；衰退时期，也很难找到提醒人们不要恐慌的声音。媒体并不会制造泡沫，但它可能加剧趋同，使市场变成狂热群体。因此，认知多样性之所以重要，并不是因为异议总是正确，而是因为当群体成员的预期和信息来源都指向同一方向时，集体判断就会变得脆弱。