认知问题

认知问题是存在确定答案，或某些答案优于其他答案的问题。它们是本书考察集体智慧的三大类问题之一，也说明了群体的潜力不仅取决于汇集众人，还取决于如何组织众人的知识，使之有助于形成判断。

定义与例子

有些认知问题的结果可以明确核实——谁会赢得超级碗第三十六届，一款新型喷墨打印机在未来三个月能卖出多少台，或者一种药物获美国食品药品监督管理局批准的可能性有多大。另一些问题没有唯一正确答案，但判断仍有好坏之分。选择建造公共游泳池的最佳地点便是这样的问题——即使无法用单一事实结果作出定论，人们仍然可以评估这一决定。

这一范围使认知问题有别于主要要求人们协调行为，或在利益冲突中开展合作的问题。本书将认知视为一个广泛的类别，既包括最终会有结果的预测，也包括质量可以相互比较的实际判断。

在本书论证中的位置

本书前半部分围绕认知、协调与合作展开，同时探讨集体智慧得以实现的条件——多样性、独立性，以及某种特定形式的分权。因此，认知问题引出了更广泛探究的一部分——群体如何作出可靠的决定，以及为什么有时会失败。后半部分的案例研究将这一探究延伸到围绕共同或部分共享目标组织人们的不同方式，考察集体智慧在哪些情况下得以蓬勃发展，又在哪些情况下遭遇挫折。

这一类别也阐明了本书的核心区别——拥有信息与让信息对集体有用，并不是一回事。分权有助于独立与专业化，使人们能够积累本地知识，并在问题发生的地方附近解决问题。但在系统某一部分发现的信息，可能永远无法传到其他部分。挑战在于，既要保留专业知识的价值，又要建立一种汇总这些知识、形成集体判断的方式。

汇总与组织失灵

九一一袭击事件发生前的美国情报界，体现了分散的专业能力与有效集体认知之间的落差。各机构的分工促进了专业化，也带来了多样的分析视角，但这个体系缺乏真正汇总判断及信息的机制。结果是有分权而无汇总——具有潜在价值的知识散落在各机构，而没有形成共同评估。建议的补救办法并非只是让中央权威凌驾于整个体系之上，而是在不丢弃分权所带来的多样性与本地知识的前提下，实现信息汇总。

美国国家航空航天局处理航天飞机哥伦比亚号遭泡沫撞击事件时，则出现了另一种失灵。碎片评估小组的工程师们十分担忧，并表示需要轨道器机翼的图像才能作出有依据的分析，但任务管理团队没有认真听取这些担忧。团队的会议方式缩小了分析范围——讨论大多是负责人提出一个问题，随后由一人作答，没有刻意征求其他成员的意见。团队也预先形成结论，再重新解读收到的信息，使之符合这一结论。这一事件表明，一个群体即使拥有相关专业知识，也可能无法将其转化为可靠的集体判断。

信息流动与本地知识

僵化的企业层级制度也会造成相关障碍。二十世纪七十年代的福特汽车公司，董事长与工厂车间主管之间隔着十五级以上的管理层；在丰田汽车，这一距离则是五级。在通用汽车位于加利福尼亚州范奈斯的一家工厂里，两名工人连续两年焊接一个支架，却不知道它是用来固定汽车遮阳板的。主管向他们展示，如果他们漏焊这个支架，下游需要进行什么维修后，其中一名工人才吃惊地得知这个零件的用途。这个例子具体说明了信息流断裂的代价——工人可能在不了解相关知识的情况下执行任务，而这些知识本可帮助他们理解或改进工作。

同样的层级制度还可能使一个想法在公司内部流转的路径漫长得令人望而却步。《追求卓越》转载了一家未具名公司的流程图，显示一个新产品创意要获采纳，可能需要经过官僚体系中的二百二十三条不同路径。层级不仅阻碍向上沟通，也妨碍高管了解他们对组织的认识是否符合基层实际情况。因此，认知问题并不局限于正式预测——作出良好组织判断的能力，也取决于相关知识能否在体系内流动。

本书提出的组织原则是——只要可能，就让接近问题的人作出本地决策。经验赋予他们难以概括或传达的默会知识，而在选择可行方案时，专业化可能比管理专长更有价值。然而，仅有分权并不足够。有能力的群体必须在保留本地判断与独立性的同时，连接专业知识，使其能够为知识源头以外的决策提供依据。