丰田汽车

丰田汽车是本书中最鲜明的工业案例，展示了分权如何作为一套体系运作，而非停留在口号上。与受管理层级和命令与控制习惯束缚的美国公司相比，丰田培训一线员工全面了解生产流程，将他们编入负责各自流程的团队，并赋予任何员工在需要修正问题时停止生产线的权力。停线拉绳很少被拉动；它的重要性在于，让问题显现之处也拥有相应权力。这种本地知识、主动性与协调的结合，正是本书中丰田模式的核心意义。

组织结构与对比

管理层级让这一比较具体可见。1980年，丰田的负责人与工厂车间主管之间隔着五个层级；而在福特，董事长与工厂车间之间隔着十五个层级。这种对比并不仅仅关乎企业规模或组织架构图。本书指出，当决策必须逐层上报、指示又逐层传达下来时，协调会耗费时间，要求高管掌握他们不可能尽知的所有相关细节，也会削弱员工和管理者的主动性。丰田较短的指挥链提供了另一种结构，更适合由接近工作的人依据实际情况采取行动。

这种差异也有助于说明，分权并不只是没有协调。公司仍需使各项活动彼此配合。丰田的例子表明，协调可以通过共同承担责任以及了解生产流程来实现，而不必只依赖管理者发号施令。本书更广泛的论点是，良好的组织必须保留各项具体工作中积累的专业知识，同时使这些知识能够服务于整个组织。

丰田生产体系

丰田生产体系的核心，是要求一线员工接受多种技能培训。他们还应自下而上地了解生产如何运作，以便回应整个流程的需要，而不是只顾狭窄、孤立的任务。传统装配线上，每名工人可能被限制在车辆的某个部件上，并与周围的人分隔开来；与此不同，丰田采用团队，让团队实际上负责自己的生产流程。

停线拉绳使这种安排有了直观的体现。任何发现需要修正问题的员工都可以拉动拉绳，令生产线停下。本书强调其中看似矛盾的一点——拉绳很少被拉动，但它随时可用这一点十分重要。正如一项实验中，人们仅仅因为知道自己能够控制令人烦躁的噪声，表现就有所提升；即使员工并未行使干预权，拥有干预的权力也能改变他们面对工作条件时的投入方式。因此，丰田的安排既赋予实际权力，也产生一种不那么显眼的效果——责任融入日常工作组织之中，而非完全留给管理者。

本地知识与协调工作

丰田体系背后的逻辑与分散型组织的一项更广泛主张相关——最接近问题的人往往最有条件找到可行的解决方案。本地知识与默会知识——在特定岗位或环境中通过经验获得的知识——可能难以沿层级向上传递，却对高效决策至关重要。赋予员工在问题出现之处处理问题的权力，就能让这些知识直接付诸行动，无须每个解决方案都经过指挥链层层传递。

在丰田的团队中，分权也被视为改善协调的一种方式。当员工了解更大的生产流程，并能根据其需要采取行动时，公司就不必那么依赖持续下达指令和监督。这会降低指挥和监督工作的成本，也让管理者能更自由地专注于其他职责。重点并非管理消失，而是协调可以由知情且有能力的员工来支撑，而不必完全依靠自上而下的控制来实现。

意义与局限

在本书中，丰田是一个反例，驳斥了工厂必须实行严密控制和狭窄分工这一假设。传统装配线似乎使集中协调显得顺理成章，但丰田对汽车生产方式的改造表明，即使工业工作也能从更广泛的技能和一线责任中获益。随着越来越多的工作依赖服务和智力劳动，丰田的模式尤其值得关注，因为把员工视为可以相互替换的齿轮，难以适应这类工作所需的知识。

本书并未主张每项企业决策都应分权，也没有说层级制可以废除。有些决定，例如解雇谁，仍集中在高层。更确切地说，不同问题需要不同安排；当员工掌握解决问题所需的知识时，协调与合作往往可以通过分权方式实现。丰田生产体系使这一原则具体可见——权力下放到接近工作之处，同时由共同的流程和团队结构把个人决策与公司的集体任务联系起来。书中所引用的体系介绍出自詹姆斯·P·沃马克、丹尼尔·T·琼斯和丹尼尔·鲁斯合著的研究《改变世界的机器——精益生产的故事》。