通用电气

通用电气是一个案例，展现了大型公司分权的可能性与局限。杰克·韦尔奇试图将其打造成他所称的“无边界企业”——减少内部壁垒，让更多观点参与解决问题，并使决策更贴近掌握相关知识的人。该公司的例子支持组织灵活性的主张，但并不意味着其首席执行官的判断不会出错。

分权与知识流通

分权的理由，首先在于本地知识和依赖地点与经验的默会知识的价值——这类经验与特定工作或环境紧密相连，很难通过概述传达。最接近问题的人或许最有条件提出可行的解决方案，而专业化则使组织的不同部分能够形成各自独特的专长。挑战在于，既要让这些知识扎根于本地情境，又要使其有益于整个组织。

这种平衡不会自动实现。分权单位可能获得有价值的信息，却未能将其传递给系统的其他部分。关键区别在于，分权本身与配有汇总信息和判断方式的分权并不相同。本书在更广泛的组织问题背景下描述韦尔奇领导下通用电气的改革——放宽边界的目的不只是赋予独立性，也在于让不同观点彼此接触。

韦尔奇的无边界企业

韦尔奇担任首席执行官期间最重要的举措，是将通用电气改造成他所称的“无边界企业”。他试图让公司与外部市场之间的边界更加开放，并打破各部门之间的壁垒，认为跨学科工作能够促进多样性。他还大幅减少了高级领导人与公司其他成员之间的管理层级。

这项努力也延伸到了管理者与下属之间的关系。在“工作改进”会议上，管理者会当众面对自己管理的员工提出的、往往尖锐的批评。这种形式挑战了信息和批评只能沿层级向上传递的假设——下属获得了质疑上级的场合，使意见分歧成为公司工作流程的一部分。

本书并未将这项举措描绘成彻底的转变。韦尔奇并非事事成功。在某些决策上，包括是否花费数百亿美元进行收购，他似乎无视反对意见，依赖自己坚定不移的信念。这种对照为无边界的理念划定了限度——结构上的开放能够创造提出质疑的机会，却不能保证领导者会接受质疑。

层级、参与和组织学习

支持分散决策权的主张，与二十世纪七十年代美国常见的僵化、多层级公司形成对照。在福特汽车公司，董事长与工厂一线主管之间隔着十五个以上的管理层级；在丰田汽车，只有五级。在加利福尼亚州范奈斯的一家通用汽车工厂里，一名工人安装了两年支架，却一直不知道它是用来固定汽车遮阳板的。工人屡次漏装支架后，维修人员不得不拆掉地毯，再将支架焊接到位。这件事表明，组织距离可能使一项工作与对其用途的了解彼此脱节。

僵化的层级也会阻碍信息向上传递。托马斯·J·彼得斯和罗伯特·H·沃特曼的《追求卓越》中刊载的一张公司图表，列出了一个新产品构想在获批前可能要经过的223条不同官僚程序路径。如果高管与员工之间隔着许多层级，他们可能难以判断自己对公司的认识是否反映了基层的实际情况。激励机制还会加剧这一问题——本书所述研究发现，越焦虑于升迁的高管，传递与问题有关的信息就越不准确；而向上流动也与对上司隐瞒问题报告有关。

在本书的论述中，分权并非只是让员工觉得自己受到重视。决策越靠近掌握相关知识的人，组织就越有可能运用这些知识；参与也让员工对自己的工作环境承担更多责任。因此，通用电气减少层级并举办“工作改进”会议，属于一项更广泛的主张——必须赋予员工真正的决策权，而不能只有参与之名，却没有权力。

绩效、局限与意义

与许多较老牌的美国工业公司相比，通用电气的无边界做法有助于公司蓬勃发展。然而，证据并不支持这样一种说法——组织改革能使高管的决策始终正确。评估首席执行官并非易事，本书指出，大约三分之二的并购会损害股东价值。即使广受赞誉的高管也可能犯下影响重大的错误；商业成功并不能可靠地证明其判断力非凡。

加里·温特的经历说明，将成功记录转化为对未来表现的预测是有风险的。在韦尔奇领导下经营通用电气资本期间，温特被视为极其聪明的高管，他所在的部门创造了可观的现金流。2000年，温特接管陷入困境的金融公司康塞科时，签约即获4500万美元，并有机会获得5000万美元奖金。在投资者预期公司扭亏为盈的推动下，康塞科股价在他任职的第一年翻了三倍；但两年后，温特突然辞职。康塞科宣告破产，其股票跌至只值几分钱。这件事并不表明温特突然失去了才智，而是说明把过往成功视为未来表现的保证是有限度的。

因此，通用电气在本书中的意义，在于与其灵活性相关的组织实践，而不在于塑造一位不会犯错的企业领袖形象。减少层级、让各部门开展跨学科工作、为批评留出空间，都有助于公司利用分散的知识并适应变化。但分权必须与沟通和信息汇总相结合，公司的组织安排也无法消除高层决策的不确定性。