安然公司

恩隆公司被用来警示人们——当分权失去使其发挥作用的协调机制与共同目标时，会发生什么。各部门如同彼此分隔的岛屿，为员工和资源相互竞争，并建立了无法可靠互通的重复信息系统。与此同时，二十世纪九十年代末的股市泡沫削弱了高管维护公司长期健康发展的动力，而投资者和金融把关人也未能提供有效审查。在这一论述中，恩隆公司的失败表明，仅有地方主动性并不足够——公司还必须让信息能在整个组织中得到有效利用，并确保各部分协同合作。

泡沫中的企业激励

文中将九十年代末的股市泡沫描述为滋生腐败的沃土，因为被抬高的股价可能许诺给高管丰厚收益，而公司的未来现金流却无法支撑这些收益。当未来看起来不如眼前有利可图时，公平交易带来的长期回报便难以抵挡巨大的即时利益。本书指出，恩隆公司和泰科国际的高管持有大量股票期权，而董事会对他们关注甚少；这些条件使利己行为尤其有利可图。

这一论点并不只是说个别高管想要钱，而是说泡沫改变了激励结构——虚高的估值和薄弱的监督，使短期攫取利益比维护企业未来更有吸引力。与此同时，投资者受到市场上涨的鼓舞，不再进行连信任型股东也理应开展的尽职调查。因此，恩隆公司被纳入一个更广泛的论述之中——人们对价格持续上涨的信心，可能削弱原本能够揭露不可持续企业承诺的制衡机制。

这一论述还将恩隆公司与其他企业并列，指出这些企业的高管从未来似乎不再发挥约束作用中获益。它没有把公司后来的失败视为市场制度会自动纠正不当行为的证据。相反，泡沫带来的收益和松懈的监督助长了不当行为，使之有利可图，同时令投资者迟迟没有提出质疑。

把关人失职与审查失灵

旨在区分稳健公司与不可靠公司的机构被描绘成同时失灵。股票承销商、分析师、交易所和审计师各自向投资者提供他们赖以判断的信号——承销的发行意味着价值，分析师的建议支持买入，上市赋予正当性，审计则为公司账目增添可信度。它们之所以有用，并非因为人们假定每位专业人士都品行高尚，而是因为人们预期，企业若未能履行职责，就会遭受损失。

在九十年代末的繁荣期，这种预期并未实现。1997年至2000年间，有七百家公司被迫重报收益；相比之下，1981年只有三家。然而，与问题公司有关联的机构并未因此失去业务。本书提到，安然公司在安达信会计师事务所曾担任审计师、而该事务所又卷入包括废物管理公司和太阳光公司在内的会计丑闻之后，仍继续聘用该事务所。投资者没有把这种关系视为警讯。结果形成循环式失灵——投资者不再监督把关人，把关人监督公司的动机也随之减弱。

因此，恩隆公司的例子属于对缺乏充分核实的信任这一论述。金融中介只有在糟糕表现会带来后果时，才能帮助市场运作。然而，繁荣时期的奖励鼓励了商业活动，即使看门人的角色已受到损害也是如此，于是原本旨在认证可信度的体系反而成了问题的一部分。

一家由孤岛组成的公司

恩隆公司的内部结构，是本书对分权失当最鲜明的说明。各部门如同独立的岛屿运作，各自拥有一批高层管理人员。更引人注目的是，各部门可以自行建立或购买信息技术系统。这些系统往往无法彼此通信；即使可以通信，公司也为重复的技术系统支付了数百万美元。

这种分裂既体现在组织上，也体现在技术上。恩隆公司鼓励各部门争夺人才、资源，甚至争夺本应服务于共同事业的设备。员工被引导去与所谓的公司同僚竞争，而不是在公司内部彼此合作。本书将这一模式与通用汽车昔日的状况相比较——当时部门间的敌对情绪可能比对外部公司的竞争更为强烈。公司可以分散责任，但若各单位把彼此视为对手，就会破坏建立组织的初衷。

这种结构还使各部门而非整个公司成为员工忠诚的实际对象。代价不只是技术重复——内部竞争削弱了规模经济，也增加了监督行为的成本。由于各部门争夺的是内部资源，而非在真正的外部市场上竞争，这种表面上的竞赛并不能可靠地产生竞争带来的好处。按照本书的分析，其效率收益通常只是一种假象。

分权、信息与协调

分权确有其优势——它使最接近问题的人能够运用本地知识、专门化分工，并在不必等待每项指令都从上级传来的情况下作出决定。在运作良好的公司里，分权还可以使员工依靠实践知识协调工作，而不必不断依赖命令和威胁。丰田生产方式展示了另一种可能——一线员工接受多种技能培训，团队对生产流程负责；出现需要修理的问题时，员工可以拉绳停下生产线。这根绳子很少被拉动，但能否使用它十分重要。

恩隆公司的各部门揭示了与之相辅相成的要求。分权单位需要渠道，使其本地知识和信息能够共同促成集体成果。缺少这些渠道，专业化带来的就只是彼此断开的信息，而不是一个有智慧的组织。这与有关美国情报界的论述提出的是同一种结构性问题——地方掌握的信息可能被困在大体独立的势力范围内，除非组织能够将信息汇集起来，并交到需要它的人手中。这一类比强调，分权并不等于孤立。

这种张力在企业内部尤其重要，因为与市场不同，企业不会为每位员工或部门提供来自顾客的直接、持续反馈。预算本应反映市场对各部门的判断，但实际上，这些决定可能受到政治因素左右。于是，各部门有理由争取超过自身应得份额的公司资源，即使这会损害整个企业。恩隆公司的内部竞争和互不兼容的系统使这一普遍弱点具体显现出来——分散权力，却不建立共同目标和可用的反馈，可能使公司的各个部分彼此对立。

恩隆公司对领导力与团队合作的检验

恩隆公司也使一种信念变得复杂起来——强势的首席执行官能够可靠地带领公司走向成功。本书指出，评判高管表现并不容易，但现有衡量指标几乎无法支持把首席执行官视为始终杰出的决策者。书中指出，约百分之八十的新产品无法撑过第一年，约三分之二的合并会损害股东价值。面对这种更广泛的怀疑，恩隆公司是一个鲜明例子——杰夫·斯基林对公司产生了重大影响，但本书指出，很少有人会认为聘用他是一个好决定。

在这一论述中，公司的内部设计与领导失误彼此强化。企业可以赋予员工实质性权力，并利用分散在他们之中的知识，但权力必须服务于整个企业，而不是奖赏各个派系。恩隆公司的各部门相互竞争，颠倒了这一目的，把内部组织变成争夺公司资源的人为竞赛。因此，它的案例并未否定分权本身，而是说明分权为何有赖于协调、沟通以及对公司的共同承诺。

这一差别赋予了恩隆公司在本书中的更广泛意义。失败不只是信息技术重复建设，或各部门追逐彼此冲突的利益。这些细节揭示了更深层的组织崩溃——拥有地方自主权的单位未能融入一个集体整体，而财务激励和无效监督又促使公司内外的人忽视后果。分权能够让一个群体掌握更多知识、作出更灵敏的回应，但前提是信息能够流通，参与者也认识到他们属于同一个团队。