福特汽车公司
群体的智慧福特汽车公司凭借低成本、大规模生产一种汽车而声名鹊起，帮助汽车业从各种设计彼此竞争的繁杂局面，转向以汽油动力汽车为核心的产业。然而，该公司后来的经历也说明了企业层级制的局限——董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理人员，而日本和西德的竞争者更有效地回应了消费者需求。本书将福特的发展轨迹描述为从高效的标准化生产走向封闭自守的代价，也呈现了亨利·福特与某个工业时代非凡的契合，以及那个时代过去后公司适应困难的历程。
从多种选择到大规模生产
二十世纪第一个十年，美国有数百家公司尝试制造汽车，但对于汽车应当是什么样子、应由哪种发动机驱动，并无共识。蒸汽动力和电动汽车仍是有力竞争者；美国道路上的汽车一度有三分之一是电动汽车，而斯坦利蒸汽汽车因速度和舒适性而备受赞誉。汽油车最终占据主导地位，并非早已注定。
汽油车制造商取得优势，部分原因在于他们建立了服务大众市场所需的生产手段。福特凭借移动装配线以及尽可能低成本地生产单一车型的坚定方针，革新了生产方式。这种做法帮助汽车业从原先繁多的设计中，逐步形成更标准化的汽车概念。到第一次世界大战期间，亨利·福特生产的汽车几乎占美国汽车总产量的一半，T型车也成了汽车典型面貌的代表。
这项成就属于整个行业更广泛的转型，并非福特一家之功。奥兹是第一家从不同制造商处购买零部件、而非自行生产所有部件的汽车制造商；凯迪拉克则采用标准化零部件，以缩短生产时间并降低成本。福特的装配线和专注于单一车型的做法，将规模化生产的逻辑进一步推向前进。最终数百家公司消失或合并，说明市场如何随时间在各种技术和企业之间作出选择；不过，本书提醒读者，这一过程并不保证最好的技术一定胜出。
企业结构与距离的代价
二十世纪的大部分时期，占主导地位的企业模式结合了垂直整合、层级制以及集中的最终决策权。福特汽车公司体现了追求自给自足的倾向——亨利·福特坚持，公司甚至要拥有汽车生产所用的铁矿石和沙子。在这种模式下，棘手问题逐级上报，经过一层层管理人员；重大决策则集中在少数人手中，往往由首席执行官作出。
这种结构能够协调大规模生产，但也增加了沟通和主动行动的成本。二十世纪七十年代，福特董事长与工厂车间主管之间隔着十五层以上的管理人员；丰田则只有五层。这一对比说明，组织层级的深度会产生实际影响——在福特，信息和权力需要经过更长的传递路径；而在丰田，承担相应职能的人员之间层级较少。
更广泛的企业问题并不只是管理者发号施令。命令与控制管理耗费时间，要求高管处理本不应由他们亲自处理的信息，还削弱工人与管理者的主动性。如果人们能够在不必让每个行动都由上级指派的情况下相互协调，企业就可能变得更加灵活；但权力集中和多层级结构使这种做法更难实现。因此，本书中的福特结构不仅是一种行政安排，也限制了公司学习和变革的能力。
竞争、预测与衰退
本书将福特后来的困境与高层管理者缺乏认知多样性，以及长期隔绝于竞争和外部观点联系起来。二十世纪五十年代末，公司决定投入数亿美元开发埃德塞尔车型，然而当时并无相应的消费者市场；这一决策是领导层身处保护之中、可能误判未来的一个例子。这种隔绝也有助于解释，为什么二十世纪七十年代和八十年代，美国企业推出的管理或产品创新相对较少。
到二十世纪七十年代初，日本和西德企业开始更快地推出更好的产品，也更加关注消费者的需求。战后时期，美国企业采用精细复杂的管理层级制度；当时客户相对难以转向其他选择，竞争也较温和，因此这种制度尚能发挥作用。但面对组织架构和产品线必须调整的局面，它便显得不合时宜。福特1971年推出的平托车成了本书中这种弱点的象征——这款车外观不佳，搭载动力不足的四缸发动机，遭后方撞击时可能爆炸。它在该十年间售出一百万辆，但销售成绩并未扭转美国企业整体表现的下滑。
二十世纪七十年代，美国企业的利润、市场份额和生产率增长均大幅下降。到该十年末，克莱斯勒和洛克希德需要政府纾困，福特似乎也有此风险。因此，这家曾帮助确立大规模生产模式的公司，成为更宏大论述的一部分，说明一种曾经有效的企业制度如何在竞争环境变化时变得僵化。
亨利·福特与制胜模式的局限
亨利·福特的职业生涯说明，过去的成功并不能保证未来判断正确。他对工厂以及男性如何工作的理解非同寻常，而且恰好适合他所处时代的工业条件。但这些技能并非在每个时代都同样有用。福特将公司打造为世界上实力最强的制造企业后，眼看它被通用汽车超越；正如本书所说，到二十世纪三十年代，时代已经不再属于他。
这种对照并非否定福特的成就。他的成功是凭本事取得的，但也取决于他恰好身处合适的地点和时代。公司后来遭遇的困境，从组织层面说明了同一要点——曾经提高生产效率的方法，在消费者期望和竞争者发生变化时，可能反而成为负担。本书以福特为例，反驳这样一种假设——才智或管理才能可以不因环境而异地发挥作用；同时也说明，组织为何需要超越强势领导者判断或既定层级制度的学习途径。
