美国国防动员中的浪费、短缺与管理失灵

美国国防动员的失误并非只是个别浪费事件——这些问题源于军事生产仓促扩张，在此过程中权责分散、规划落后于需求，监督往往也未能与支出规模相匹配。哈里·S·杜鲁门的调查将这些弱点公之于众，涉及管理不善的陆军营地、战略物资短缺，以及难以协调政府、军方、劳工和工业的生产体系。

快速扩张与首次调查

美国开始建设国防力量时，扩张步伐仍慢得令人担忧，乔治·C·马歇尔等官员深知美国军事力量十分有限。与此同时，快速建设和大量新合同也带来了浪费的机会。选民抱怨密苏里州中南部新建训练营利文沃思堡奢侈浪费、有人牟取暴利；杜鲁门则担心密苏里州获得的国防合同太少。他从华盛顿出发，驾驶一辆旧道奇汽车视察陆军设施和国防工厂，行经南部和中西部，最北到达密歇根州。虽然他后来声称行程达三万英里——这个数字不太可信——但实际驾车里程可能约为一万英里。

这趟行程让他看到，经济繁荣并未消除联邦政府仓促支出造成的低效。在利文沃思堡，设备和材料暴露在风雪和雨水中，一名没有建筑经验的承包商正在施工，数百名男子则一边领薪水一边闲等。杜鲁门做了笔记，并与工地上的人交谈；通常只有在别人询问时，他才表明身份。他发现，营地建设普遍采用成本加成合同——政府报销全部成本，再按固定比例支付利润。实际上，这种安排可能奖励成本上升，而非节约开支。他还对国防工程集中在少数大型企业手中感到不安；这些企业许多位于东部，而政府合同中的常规保障措施似乎正在逐渐失效。

1941年2月10日，杜鲁门在参议院发言，提议成立特别委员会调查国防合同的授予情况。该提议立即获得支持，参议院决议在军事事务委员会全票通过。但随后，决议被转交给由詹姆斯·F·伯恩斯主持的委员会；伯恩斯与政府关系密切。白宫和战争部有理由抵制审查——国防生产缺乏明确的行政架构，官员担心调查会拖延已经承受压力的计划。富兰克林·D·罗斯福强调速度。相比之下，马歇尔提醒人们，不应认定国会议员的爱国心不如政府官员。杜鲁门也明白越权的危险；他对南北战争时期国会调查的研究使他相信，调查人员可能干预军事决策并延长战争。他面临的挑战，是揭露失误，同时不让监督演变成试图指挥战争。

营地建设与采购中的浪费

委员会从陆军营地建设着手，因为相关成本和错误能够迅速查证。1941年4月23日，委员会视察米德营地，这是检查九个营地之旅的第一站。在宾夕法尼亚州的印第安敦峡，建筑成本超过最初估算的十倍。得克萨斯州的华莱士营地原预计耗资48万美元，最终却花了253.9万美元。委员会认为，陆军选择部分营址时判断极差；委员会还估算，起初租用卡车和其他建筑设备，而非直接购买，造成了1300万美元的浪费。

这些发现尤其引人注目，因为陆军在上一次战争后曾对营地建设进行研究，当时也出现过类似低效问题。那份研究报告后来遗失了。杜鲁门告诉参议院，这份缺失的记录以及委员会掌握的证据，让军事规划的前景十分令人担忧。成本加成安排是问题的一大来源——政府支付了可观的费用，却没有充分了解承包商平时在和平时期的收入，或他们愿意为这项工作接受多少报酬。有些公司在短短几个月内赚到数倍于通常年度利润的收入，却没有承担相称的商业风险；一名建筑师兼工程师通过一份陆军合同，使收入增加了百分之一千。

委员会早期的工作也遭到军方官员抵制。陆军高级后勤官员布里昂·B·萨默维尔以办事高效闻名，他谴责调查出于政治动机，并辩称不可能同时节省时间和金钱。然而，委员会的调查范围远超建筑工程。它收集了有关舰船、飞机、军械工厂、汽车生产、工会、合同以及战略物资储备的证据。在这些领域中，委员会发现规划不善、行政管理与施工质量薄弱、劳资双方都有不当行为，以及严重短缺。本书肯定了休·富尔顿的贡献，但明确指出，推动委员会工作的核心人物是杜鲁门，而非富尔顿。

短缺、企业协议与生产权责分散

供应问题具体而且影响重大。美国缺乏铝、铜、锌和橡胶。即使民用生产大幅削减，年铝产量仍仅约为飞机生产所需数量的一半。几乎垄断美国国内铝生产的美国铝业公司曾声称能够同时满足民用和国防需求，实际产量却远远不够。镁的短缺更为严重。美国铝业公司与德国企业I.G. Farben之间的一项协议，为保护美国铝市场而限制镁的生产；美国公司还以优惠价格向其德国合作方出售镁。结果，德国拥有的镁远多于美国。

新泽西标准石油公司与I.G. Farben之间的协议也阻碍了合成橡胶的发展。寻求专利许可的美国橡胶制造商遭到拒绝，或被提出不利条件，而德国公司仍掌控着相关化学专利。委员会没有把这称为不爱国的阴谋，而是将其视为大型企业在当时规则下追求商业利益、代价却由国家承担的例子。这一区分使制度层面的批评更加鲜明——动员工作不仅可能遭到蓄意破坏，也可能被那些将私人利益置于紧迫公共需求之上的安排和激励机制削弱。

政府机构同样未能作出充分回应。生产管理办公室没有认识到铜、铅和锌需要大幅增产；杜鲁门则认为，钢铁短缺是所有问题中最严重的。汽车制造商在1941年前八个月继续生产汽车，产量高于1940年同期。这些汽车消耗了约百分之十八的可用钢材和百分之八十的可用橡胶。飞机生产缺乏协调计划，陆军和海军让制造商在生产何种飞机方面拥有很大自主权。委员会还发现海军舰船局疏于职守，并质疑海军是否有能力比较私人造船厂与政府造船厂的效率。一名造船商作证称，公司从一份海军合同中获得的利润如此丰厚，以至于税款成了处理这笔利润的主要障碍。

委员会将许多延误归因于生产管理办公室。该办公室由威廉·S·克努森和劳工领袖西德尼·希尔曼共同领导；克努森此前任职于通用汽车。罗斯福没有任命一名统一的生产主管，而是分散了权力。委员会认定，由此产生的权责含混削弱了协调，并批评该办公室在作为与不作为两方面都犯了错误。杜鲁门尤其愤怒的是，希尔曼因担心工会反对，扣下了一份应授予最低报价者的建筑合同。该办公室有两百五十多名企业高管担任一年一美元官员。委员会认为，他们与所属公司的联系造成利益冲突并助长偏袒，因此建议他们领取政府薪水、辞去外部职务，并拒绝接受持有国防合同的企业支付的款项。

监督、文官权威与持续影响

杜鲁门的调查并非呼吁国会接管作战指挥。他担心，持续深入调查可能演变为指示政策，正如他认为南北战争时期的委员会曾经那样。但他也坚持认为，战争努力必须置于文官权威之下。1942年，他在一次广播讲话中警告说，将军和海军上将对工业与农业的影响力不断扩大，可能会在战后塑造国家的政治和经济秩序。在他看来，军事领导人应明确提出作战所需；动员工作的整体方向则应由文官政府决定。

Canol输油管道说明了保密和不受制约的军事行动可能带来的风险。萨默维尔批准修建一条长达一千二百多英里、管径四英寸的输油管道，从加拿大通往阿拉斯加。该项目推进时，没有充分考虑地形、气候、可用材料和人力，也没有重视石油专家及其他机构的意见。预算中列出的两千五百万美元项目，只被描述为加拿大和阿拉斯加的军事设施。实行保密是为了避免其他文官官员干预，包括内政部长哈罗德·艾克斯；他后来称这条管道毫无用处。委员会发现，该项目的顾问是一名一年一美元官员，却没有查明管道的长度，也没有估算其成本。这一事件将浪费与更广泛的问题联系起来——当军事权力、企业参与和文官监督之间失衡时，大型项目可能在基本问题尚未得到解答之前就已推进。

动员带来的压力延续到了有关如何结束战争的决策之中。在考虑原子弹问题时，战争部长亨利·L·史汀生强调，他所在委员会的职责是提供建议，提出行动建议的责任由他承担。决策者曾考虑进行一次技术演示，但最终否决了这一方案，因为科学家无法提出任何有望造成决策者认为足以促使日本投降的震撼效果的演示；人们也不确定第一枚原子弹是否会成功。哈里·S·杜鲁门后来回忆说，在波茨坦，高级顾问预计入侵日本至少会造成二十五万名美国人伤亡，同时承认他不喜欢这种武器。轰炸之后，他告诉一名记者，他遗憾可能要毁灭整个民众，除非绝对必要，否则不会这样做；他提到自己既关切日本妇女和儿童，也希望拯救美国人的生命。这些决策与早先的合同管理失误并不相同，但它们表明，动员起来的国家将行政和道德重担带入了战争最后阶段的抉择之中。

总的来说，这些失误揭示了一种反复出现的矛盾——迅速增强军事实力的需要，不能成为浪费、责任分散或公共问责薄弱的借口。杜鲁门的委员会通过数据、合同和视察使这种矛盾清晰可见，同时将国会监督和文官控制视为保障，而非军事专业知识的替代品。它的核心教训是，缺乏协调和审查的速度，可能耗尽国防工作原本要提供的资源。