桑德拉·科德雷

桑德拉·科德雷是纪念医疗中心的社区关系经理，也是卡特里娜飓风期间指定的通信负责人。医院面临洪水上涨、物资日渐短缺、电力失灵以及迫切的撤离需求时，她成为医院与位于达拉斯的泰尼特医疗保健公司总部之间的主要联络人。她的电子邮件记录了寻求援助的努力，也反映出应对工作的局限——医院依赖远方的企业协调，而患者和员工仍留在院内。

职责与准备

科德雷的职位使她处于纪念医疗中心指挥体系与母公司交会之处。纪念医疗中心首席执行官勒内·古请她向泰尼特医疗保健公司的高管转达忧虑——风暴过后，患者护理可能变得困难，洪水正在上涨，停电也可能持续。当时传达的还不是撤离已成定局，而是医院需要将撤离视为一种可能。书中称科德雷为指定的通信负责人；随着常规电话联络日益困难、电子邮件仍可使用，这一职责变得愈发重要。

情况恶化后，纪念医疗中心的领导层在指挥会议中纳入了更多人的意见。牧师约翰·马斯简短布道后，注意到外面的水已经涨到消防栓一半高。科德雷请他参加之后的会议，希望寻求所有可用来源的帮助。与此同时，她负责与泰尼特医疗保健公司的沟通，发送有关地下室进水、抢掠报告、国民警卫队人员到场以及其他医院撤离情况的信息。她还转发了一名空军国民警卫队少校的联系信息，希望泰尼特医疗保健公司总部能够联系到他。

向泰尼特医疗保健公司提出越来越急迫的请求

医院的请求很快变得更加具体。科德雷与首席运营官肖恩·福勒一起，询问药品、血液制品、水、食物以及泰尼特医疗保健公司正在安排的陆路和空中资源。当时的问题已不只是为可能发生的撤离做准备——纪念医疗中心需要把患者转移出去。科德雷接连发送的信息越来越急迫，询问是否有人能接收患者，以及是否能够获得援助。

泰尼特医疗保健公司区域业务发展主任迈克尔·阿文告诉科德雷，公司正设法获取药品和血液，但不知道如何运送。他提到国民警卫队，以及同样在等待部队的泰尼特旗下林迪·博格斯医疗中心。这一答复并未给纪念医疗中心提供明确的企业层面解决方案。科德雷质疑，这是否意味着医院被留给自行应对。之后，纪念医疗中心个案管理主任另行向泰尼特旗下其他医院的同事求助，称纪念医疗中心预计水位最高可能达到十五英尺，需要为其一百八十七名患者找到接收地点。这项请求凸显了科德雷试图传达的问题规模——所需的不是少量物资，而是接收地点和运输方案，以安置整家医院的患者。

安排空中与陆路撤离

科德雷还向迈克尔·阿文通报了纪念医疗中心的直升机坪情况，称其可以使用，能够接收飞机。电话和电子邮件开始促成有限的安排。巴吞鲁日的一家医院同意接收纪念医疗中心的婴儿，其中十六名病情危重；海岸警卫队直升机预计将运送这些婴儿以及数名成人重症监护患者。另有一项计划拟派国民警卫队高水位卡车，将三十五名内科和外科患者送往德克萨斯州的一家泰尼特医院。这些安排为特定群体提供了转运路线，却没有解决仍有一百多名患者需要撤离的处境，更不用说医院里其他数百人的去向。

救援能力普遍短缺，使这些计划更加复杂。州政府官员正在争取增派医疗撤离直升机；与此同时，尽管外地一些医院表示愿意提供帮助，泰尼特医疗保健公司的高管仍继续依赖政府资源。飞机抵达后，情况也逐渐明朗——纪念医疗中心无法决定每名患者的去向。科德雷告知迈克尔·阿文，患者可能会被送往任何愿意接收他们的医院。飞往临时集结点的短途行程可以让直升机比飞往州外医院更快重新投入使用，但这些集结点的接收和后续运输体系仍未确定。因此，科德雷的往来通信记录的不只是对飞机的请求，也呈现出一条零散的转运链——着陆地点、接收目的地和后续运输都是各自独立的问题。

LifeCare医疗机构与未解决的撤离问题

撤离协调的困难也影响了新奥尔良LifeCare医疗机构医院的患者；该机构在纪念医疗中心内设有一个病区。海岸警卫队直升机抵达、纪念医疗中心患者开始转移时，LifeCare医疗机构医院的患者尚未纳入这批运输安排。拟议的安排是向泰尼特医疗保健公司申请企业层面的批准，让LifeCare医疗机构医院患者使用联邦救援资源，但为何需要这项批准并不明确。科德雷联系迈克尔·阿文，商议与LifeCare医疗机构医院直接合作，并提出纪念医疗中心可以把LifeCare医疗机构医院的五十二名患者送到城外的临时集结点，再由LifeCare医疗机构医院派救护车接应，将他们运往巴吞鲁日。

科德雷后来将LifeCare医疗机构医院经理罗比·杜波依斯的联系方式发送给迈克尔·阿文，并说明当天不会再有国民警卫队卡车可用，因为水位涨得太高。杜波依斯仍在等待派出救护车的批准；与迈克尔·阿文交谈后，她预计患者可能要到早晨才能转移。LifeCare医疗机构医院计划先转运病情最危重的患者，并安排员工照护他们，预计行动将在凌晨三点至八点之间开始。科德雷的信息显示，医院撤离有赖于多个组织协调好运输和许可，但情况变化的速度超过了这些安排得到确认的速度。

夜间提出的援助与事后的记录

当晚十一点前，美国海岸警卫队提出继续向纪念医疗中心派遣直升机和船只。科德雷报告说，最多可能会派出五架直升机，重新开展患者撤离行动。麻醉科医生保罗·普里莫支持继续行动，并前去通知撤离团队。他还没到直升机坪，这项提议就遭到拒绝。书中描述了在那里进行夜间行动的危险，包括险些跌倒，以及可能干扰飞行员夜视设备的照明；因此，停止行动的决定是在真实的行动风险以及关于是否应继续救援的严重分歧中作出的。

当晚稍后，迈克尔·阿文发来电子邮件，向科德雷表示，负责空中撤离协调的人将在天亮时有更多直升机可用。叙述将这封邮件与承诺区别开来——紧急医疗服务协调员将其记录为一项求助请求，而不是保证纪念医疗中心会获得这些飞机。这一区别反映了科德雷面对的不确定性——沟通可以带来希望，却未必能确保资源到位。

之后出现的证据也补充说明了早期LifeCare医疗机构医院协调工作的经过。苏珊·马德里克在证词中回忆说，科德雷曾询问LifeCare医疗机构医院是否需要帮助；LifeCare医疗机构医院起初表示，正在通过自己的公司或管理体系处理。阿卡迪亚救护服务的基思·布里斯布瓦后来回忆说，他在撤离决定作出后不久就提出援助，并对LifeCare医疗机构医院仍在等待公司总部关于运输的消息感到意外。与此同时，之后的短信和电子邮件显示，LifeCare医疗机构医院人员曾向纪念医疗中心、泰尼特医疗保健公司和阿卡迪亚救护服务请求撤离援助。这些说法呈现的是一连串不断变化的请求与回应，而非一项早已敲定的计划。科德雷在叙述中的重要性，源于她在这一过程中所处的位置——她在医院与企业总部之间传递紧急信息、争取资源，并帮助各个组织建立联系；然而，这些组织的计划并不会自动满足纪念医疗中心当时迫切出现的需求。