罗比·杜波依斯

罗比·杜波依斯是LifeCare医疗机构临床服务高级副总裁，也是患者和员工在卡特里娜飓风期间努力撤离纪念医疗中心时，负责接管公司灾害应对工作的高管。她在什里夫波特奔走争取转运，质疑LifeCare医疗机构的患者可以等着、而纪念医疗中心的患者应先撤离这一假设，并尝试安排医院外的后续照护。她的努力既体现了她的坚持，也揭示了应对工作受到权责不明、信息不可靠以及援助迟迟未能送达有需要者等问题的限制。

职责与职位

杜波依斯为LifeCare医疗机构工作多年，往返于公司位于德克萨斯州普莱诺的总部和她在什里夫波特的家之间。她的高级职位使她能够在公司内部协调事务，但危机发生时，LifeCare医疗机构的管理架构正处于转变之中——投资公司卡莱尔集团于当月早些时候收购了该公司，几名高级领导也都是新任职的。她的直属上司、公司首席运营官正在外出，管理团队的其他成员也不在。

危机还暴露出杜波依斯的公司职责与她实际能动用的权力之间存在落差。她当时不在纪念医疗中心，而患者正在那里等待撤离；她只能依赖当地员工、什里夫波特的同事、运输服务提供方和外部机构提供信息并采取行动。通过聊天连接发送信息、在通信线路不畅的情况下拨打电话，成了她试图实时组织应对工作的手段。

为LifeCare医疗机构患者争取撤离

在纪念医疗中心，助理行政主管黛安·罗比肖一边协调LifeCare医疗机构当地的应对工作，一边设法照料新奥尔良机场附近另一处LifeCare医疗机构院区的患者。她向杜波依斯发送了一份名单，列出仍在纪念医疗中心的五十三名LifeCare医疗机构患者；原有的五十五人中已有两人死亡。七名患者依赖呼吸机，一名患者需要辅助呼吸装置，还有五名患者需要透析。杜波依斯认为，前往纪念医疗中心的直升机是来撤离两家医院的患者的。她质疑，为什么通常病情很重的LifeCare医疗机构患者要被留下，而病情没那么危重的纪念医疗中心患者却先行转移。

这种预期部分源于一名联系人给出的含混保证，LifeCare医疗机构员工以为此人在联邦紧急事务管理局工作。该联系人称，联邦和州官员了解LifeCare医疗机构的处境，会撤离依赖呼吸机的患者，但无法给出具体时间。杜波依斯敦促罗比肖继续在直升机坪争取，并向美国海岸警卫队说明，LifeCare医疗机构是在纪念医疗中心内部运营的一家医院，也需要撤离。然而，随着消息不断变化，原先承诺的协调仍不确定。纪念医疗中心的代表告诉罗比肖，他们自己的撤离由美国海岸警卫队负责，而不是由LifeCare医疗机构以为已将患者列入名单的那个机构负责。

这场混乱不只是把机构名称弄错那么简单。联系人诺克斯·安德烈斯是一名在什里夫波特工作的护士，也是一名自愿担任地区医院灾害准备协调员的人；他并不在联邦机构工作。然而，杜波依斯和LifeCare医疗机构的员工仍把他当作联系联邦援助的渠道。这一事件表明，沟通链条不清晰，可能使一则令人稍感安心的消息被当成既定计划，却没有弄清究竟由谁派遣交通工具，也没有确定何时派遣。

不等待指示，主动承担责任

风暴来临前，杜波依斯的新上司曾质疑，只撤离LifeCare医疗机构位于查尔梅特的院区是否足够，并询问能否向公司在新奥尔良地区的其他院区增派支援。杜波依斯答复说，当时并不建议撤离，各院区都配备了人员和物资，她也已找到可以从什里夫波特前往支援的员工。形势恶化后，她不愿再派更多LifeCare医疗机构员工进入险境，只为替疲惫不堪的同事减轻负担。她也考虑过租用巴士，但上司似乎对此并不热衷。

杜波依斯没有等待一个她不相信会伸出援手的管理团队给出指示，而是决定亲自领导公司的灾害应对工作，主要由什里夫波特医院的一名质量管理主管和一名信息技术专员协助。她决心先尽力而为，之后再请求许可。她的上司或许有更大的影响力或更多资源，但她觉得自己得不到他们的帮助，也没有向他们求助。因此，她的独立行动既是务实的决定，也反映了她在患者无法等待公司明确指示的紧要关头，对公司领导层的看法。

转运计划及其变化

杜波依斯试图让可能的撤离具备可行性，即使患者必须在没有明确目的地的情况下离开纪念医疗中心也不例外。她提出安排救护车或“天使飞行”救援运输，从直升机送下LifeCare医疗机构患者的任何地点接走他们，并强调依赖呼吸机或需要透析的患者情况紧急。后来，LifeCare医疗机构员工开始考虑把患者转移到新奥尔良市外的集结点，她便通过泰尼特医疗保健公司安排救护车前往那里，计划先转运危重患者。安排过程耗时，而水位上涨可能导致卡车无法抵达医院；患者原本预计要到第二天早晨才开始转运。

随着撤离决定不断变化，计划也一再调整。纪念医疗中心要求先提供能够自行行走的患者名单时，LifeCare医疗机构幸存的五十二名患者中，只有七人被列入名单。罗比肖考虑过，至少是否可以用船转移这些患者。后来，奥克斯纳医疗中心附近的一处船只停靠点变得重要起来，罗比肖便要求LifeCare医疗机构公司办公室从此前的集结点计划中调拨几辆救护车前往该处。什里夫波特的员工也试图找到已经撤离的依赖呼吸机患者，并安排将他们转送至LifeCare医疗机构的其他医院。每次调整都依赖仍在协商中的运输安排，而医院可选的方案却不断减少。

星期三，杜波依斯花了大半天时间寻找四名当天清晨由美国海岸警卫队从纪念医疗中心空运出去的LifeCare医疗机构患者，并设法将他们转送到LifeCare医疗机构的其他地点。她联系了与LifeCare医疗机构签有合同的德克萨斯州公司孤星救护车公司，安排其接走从纪念医疗中心以及新奥尔良机场附近另一家LifeCare医疗机构医院乘飞机或船只转运的患者。那处院区没有被洪水淹没，但电力出了问题。杜波依斯请求允许救护车进入市区，却没有得到许可。她建议纪念医疗中心的员工用官员安排的任何交通工具送走患者。当天晚些时候，她得知纪念医疗中心的四名LifeCare医疗机构患者和七名员工被困在拿破仑街与圣查尔斯街的街角。她继续致电美国海岸警卫队和安德烈斯求助，仍依赖着她以为与联邦撤离工作有关联的联系人。

叙事意义

杜波依斯的行动并未解决围绕LifeCare医疗机构撤离工作的制度性失灵。相反，她的经历让这些失灵在具体工作中显现出来——通过聊天连接传送的患者名单、关于联邦援助的不确定承诺、等待许可的救护车，以及尽管反复打电话仍被困在街角的人们。她不断寻求切实可行的解决方案，却无法让彼此独立的机构共同制定可靠计划，也无法确保运输承诺真正转化为救援行动。

本书还把她的经历置于更广泛的灾害准备对比之中。书中描述了后来某个医院系统的情况——该系统设有协调一致的地方指挥中心，主动为自家医院及其他医院提供协助；这与卡特里娜飓风期间泰尼特医疗保健公司和LifeCare医疗机构总部提供的支持形成对照。杜波依斯孤立无援的努力，让这种对比有了具体的人情尺度——公司虽负有责任，但紧急情况下，它的资源和权力并未转化为可靠、协调的撤离行动。因此，她的角色不仅仅是一名打电话的高管，更是一位坚定的组织者，努力弥合一个援助渠道屡屡无法相互接通的体系。