迈克尔·C·詹森

迈克尔·C·詹森被引述为哈佛商学院教授，他对企业激励机制的分析揭示了一种有害的矛盾——企业需要坦诚的信息来规划未来，但与奖金挂钩的绩效目标却可能奖励管理者歪曲自己掌握和报告的信息。他的例子把本书对组织与市场的更宽广的对比转化为一个实际的激励问题——一个制度实际上是在为哪种行为付酬？

身份与论点

詹森在讨论中以企业预算和绩效目标设定方面的权威身份出现。他关心的不只是管理者可能未能达成目标，而是目标的设计会影响他们有理由说什么、做什么。如果报酬取决于超越某个目标，那么目标本身就成了需要管理的对象，而不再是衡量绩效的中性标准。

目标与策略性报告

詹森指出，基于目标的奖金会带来两种可预见的应对方式。在目标确定之前，管理者有理由压低对来年的估算，并悲观地描述前景，以便让目标更容易实现。目标设定之后，他们则有理由不惜一切代价达成目标，包括采用牺牲未来利益、改善当前业绩的会计手法。因此，激励机制分两个阶段发挥作用——先降低预期，再通过可能掩盖公司长期状况的手段来满足预期。

本书将这种模式与二十世纪九十年代末首席执行官面临的压力联系起来——他们必须达到华尔街金融区的预期。詹森措辞犀利地总结道，企业在“花钱雇人撒谎”。这句话描述的是一种制度性后果，而不只是个人的缺点——当奖励与超越基准挂钩时，选择性报告和操纵可能成为保住报酬的理性手段，即使这些做法会损害规划所依赖的信息。

组织后果

詹森的分析支持了本书对自上而下的企业激励机制所作的更广泛批评。企业需要准确的信息来制定未来计划，但奖励管理者超越预期的制度，可能会让如实披露付出代价。结果，组织需要的信息与其奖励机制鼓励人们提供的信息之间出现了落差。

与市场的对比使另一种选择更加明晰。当地熟食店老板不会仅仅因为销售额超过自己的私人预测就多赚钱；老板的收入取决于生意的实际表现。按照本书的比较，市场还会奖励有价值的私人信息被发现和利用，并使这些信息通过行动转化为公开信息。因此，詹森的例子有助于提出更大的组织挑战——企业必须设法让员工有理由去发现并利用信息，而不是给他们隐藏信息或围绕目标塑造信息的动机。