威廉·H·怀特

威廉·H·怀特是一位社会学家和作家，他的作品将对日常行为的细致观察与对组织生活的批评结合起来。通过街头生活项目，他花费多年观察纽约市民如何在拥挤的人行道和车流中行动；通过《组织人》，他挑战了企业对从众和委员会决策的推崇。这两方面的工作使他成为一位重要的观察者，揭示集体智慧如何从局部、独立的调整中产生，以及当组织以层级或共识取代真正参与时，这种智慧又如何减弱。

身份与背景

怀特是社会学经典《组织人》的作者。1969年，他获得一笔资助，开展后来被称为街头生活项目的研究。他与一群年轻的研究助理一道，在之后十六年中的大部分时间里，观察纽约市民如何使用公园、在人流繁忙的人行道上行走，以及应对拥堵的交通。延时摄影机和笔记本帮助他汇编了一份日常城市行为档案，后来以《城市》一书出版。

该项目的研究兴趣涵盖建筑、城市设计，以及维持街头生活活力的条件。然而，项目关注行人并不只是出于城市规划的考虑——怀特将步行视为一种复杂的社会活动，每个人的移动都取决于对他人行动的预判和调整。

街头生活项目

怀特的观察表明，行人能够在人流拥挤的人行道上以令人惊讶的速度通行而不相撞。有时，人群似乎不仅没有妨碍通行，反而使通行更加顺畅。按怀特对这一模式的描述，行人成功通行的做法是稍微偏向一侧，并从前面那人的肩头望过去。这个位置既留出了选择路线的空间，也让前面的人能够充当穿过人群的引路者。

纽约市民还会使用怀特所称的简单避让——略微放慢速度，以避免与迎面而来的人相撞。在人行横道上，行人会结成群组，或称为队列，以此保护自己免受车辆影响。他们的协调并不依赖主管分配路线或规定步速。人们通过细微动作示意自己的意图，交替让行并争取空间，还会根据他人似乎可能采取的行动改变速度和方向。

在怀特看来，由此形成的流动既有效率，也具有视觉吸引力。人们或快或慢地移动，蹦跳着迈上台阶，交错穿行，并彼此调整步速。秩序并非来自中央计划，而是源自无数局部决定。每位行人都根据对周围人行动的估计来行事；由于每个人的行动都会影响他人，人群需要解决的是一个协调问题，而不是各自独立地找到同一个正确答案。

集体协调与本地知识

怀特对行人的描述展示了一种不同于市场或搜索系统汇总预测的集体智慧形式。人群过街时必须协调彼此依存的行动——对任何一个人来说，正确的行动部分取决于他人如何移动。因此，怀特对街头的观察提供了一个具体例子，说明即使无人指挥全局，秩序也能形成。

这一模式与一个更广泛的论点相呼应——接近问题的人往往掌握有用的本地知识。分权可以促使人们专门从事不同工作并作出独立判断，同时仍使他们能够彼此协调。其弱点在于，系统某一部分获得的信息可能无法传达到其他部分。挑战在于，既要保留本地知识的具体性，又要设法让这些知识对集体发挥作用。怀特观察到的行人展示了一种日常解决办法——个人保有自主决定的空间，但他们可见的行动使其他人能够实时调整。

企业从众与共识

怀特对城市生活的观察，与他在《组织人》中批评的组织文化形成对照。在他的论述中，企业往往一边赞扬团队合作，一边热衷于中层管理者和委员会程序。怀特反对企业把注意力放在金字塔中部的人，而非顶层领导者身上；但他的批评也揭示了一个更深层的混淆——集体决策常常被当作寻求共识。

在怀特看来，要运用群体的知识，并不需要达成共识。寻求共识的委员会反而可能偏爱熟悉、最不容易冒犯人的答案，并阻止引发争议的异议。结果并非许多人各自作出独立贡献，而是讨论范围不断收窄，彼此冲突的观点遭到缓和或压制。委员会造出的骆驼成为这种失败的象征——当达成一致比决策质量更重要时，妥协可能产生较差的方案。

企业层层审查的做法加剧了这一问题。决策在到达高级管理人员之前要经过连续数个委员会，每个环节都可能使提案失去原有内容。在通用汽车，连新车头灯的设计也需要经过十五次会议，其中首席执行官参加了最后五次。这种程序上的参与未必会分散决策权；它反而可能使领导者免于听取未经筛选的意见，并让基层员工更不愿承担责任。

意义

怀特的作品呈现了集体生活的两幅互为补充的图景。在拥挤的街道上，彼此独立的人们不断观察彼此并作出细微调整；即使没有中央权威，他们的行动也能形成顺畅、高效的流动。相比之下，在企业中，名义上的团队合作和冗长的协商仍可能让权力集中、辩论受限，信息也在层层传递中逐渐被削弱。

关键区别不在个人与群体之间，也不在协调与组织之间，而在于——有些系统让本地知识和独立判断为共同结果作出贡献，另一些系统则以从众取代贡献。怀特对行人的观察让这一区别呈现为日常生活中的具体情形——当群体成员能够自由行动并对彼此作出回应时，人群可以作为集体智慧发挥作用；而当对一致意见的要求压制了决策所需的差异时，委员会就可能失败。